สิ่งที่สำคัญกว่าความพยายาม คือ “วิธีการ” พยายาม

ก่อนอื่นต้องบอกก่อนว่าบทความนี้ไม่เชิงเป็นการรีวิวหนังสือเสียทีเดียว ชื่อบทความนี้มาจากหนังสือเรื่อง พระเจ้าอยู่ในรายละเอียด ซึ่งบอกตรงๆว่าผมอ่านหนังสือนี้ไปด้วยความตื่นเต้น สับสน แต่เต็มไปด้วยความหวัง

หนังสือเล่มนี้ผมอ่านแล้วมีความรู้สึกว่า “ไฟลุก” เหมือนกับพาตัวเองย้อนกลับไปเมื่อ 10 ปีที่แล้ว ในวันที่ก้าวเข้ามาที่บริษัทใหม่ๆ และต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลง

เวลาผ่านไป บริษัทของเราใหญ่ขึ้นคนมากขึ้น แต่มาพร้อมปัญหามากมาย โดยเฉพาะปัญหาการจัดการภายในองค์กรเอง ซึ่ง ณ วันที่ผมเขียนบทความนี้ เรื่องนี้เริ่มจะใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ

โชคดีจริงๆ ที่ผมหยิบหนังสือเล่มนี้ขึ้นเครื่องบินมาด้วย เพราะอ่านจบผมได้คำตอบของปัญหาที่ผมเจออยู่ทันที อย่างที่บอกครับบทความนี้ไม่ใช่การรีวิวหนังสือซะทีเดียว แต่เป็นการสังเคราะห์สิ่งที่ผมได้จากการอ่าน และสิ่งที่อยากจะเอามาปรับใช้กับบริบทขององค์กรตัวเอง

เพราะผมอยากได้องค์กรแบบ มูจิ (MUJI) บ้าง 

---

คู่มือพนักงานหนา 2,000 หน้า

มูจิมีคู่มือการทำงานที่ละเอียดมากๆอยู่สองเล่ม ซึ่งเป็นส่วนสำคัญในการสร้าง แผนงาน อันส่งผลต่อเนื่องมาถึงความสำเร็จของมูจิอย่างที่เราเห็นทุกวันนี้

ละเอียดขนาดไหนน่ะเหรอครับ เฉพาะ “MUJIGRAM” ซึ่งเป็นคู่มือการทำงานที่ใช้สำหรับหน้าร้านของมูจิก็หนา 2,000 หน้าเข้าไปแล้ว และนี่ไม่ใช่แค่เล่มเดียว 

แต่สาระสำคัญของการทำคู่มือการทำงานนั่นไม่ได้อยู่ที่ความหนา แต่อยู่ที่ปรัชญาในการเขียนมันขึ้นมามากกว่าครับ

บางคนอาจจะบอกว่า “คู่มือการทำงานเหรอ” ฟังดูน่าเบื่อสุดๆ มันต้องทำลายความคิดสร้างสรรค์ และความสนุกในการทำงานแน่ๆ เลย เพราะคู่มือการทำงานเขียนละเอียดไปถึงวีธีการตั้งชื่อสินค้าของบริษัทเลย ความรู้สึกแรกของคนที่ได้ฟังคือ เฮ้ย! เขียนกรอบแบบนี้มันก็ต้องไปทำลายความคิดสร้างสรรค์แน่ๆเลยสิ

ในความเป็นจริงมันตรงกันข้ามครับ อย่างน้อยก็ในเคสของมูจิ

---

คู่มือจะช่วยวางกรอบและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน

ผมคิดว่ากรอบที่เขียนไว้เผื่อคุมให้ทุกอย่างที่เราทำตรงกับ ดีเอ็นเอของแบรนด์ และเมื่อมีขอบข่าย เช่น ขอบข่ายของลักษณะชื่อที่เราตั้งได้ ความคิดสร้างสรรค์ยิ่งเกิดครับ

เพราะความคิดสร้างสรรค์จะเกิดจากตอนที่เรา “ขาดแคลน” ไม่ใช่ตอนที่เรามีของเยอะๆ ผมเชื่อแบบนั้นครับ ซึ่งมันก็สามารถเปรียบได้กับกรณีนี้แหละครับ

คุณรู้สึกว่าองค์กรของคุณตกอยู่สถานการณ์แบบนี้ไหมครับ?

ทำผิดซ้ำซาก ทำไมฉันต้องมาทำอะไรแบบนี้ด้วยนะ ทำไมแต่ละคนไม่สื่อสารกันนะ ทำไมคนตัดสินใจตัดสินใจช้าจังหรือแย่กว่านั้นคนตัดสินใจหายไปไหนว่ะ 

คู่มือการทำงานที่ดีมากๆจะทำให้องค์กรของคุณกลายเป็น

องค์กรที่มีเป้าหมายชัดเจน มีแรงจูงใจในการทำงาน ได้แชร์ปัญหาร่วมกันเลยรวบรวมองค์ความรู้ของทีมไว้ได้ เพราะมีมาตรฐานในการทำงาน ก็สามารถกระจายอำนาจในการตัดสินใจได้

ฟังดูน่าทำงานขึ้นเยอะเลยใช่ไหมครับ?

คู่มือการทำงานหากทำให้ดี จะถูกออกแบบมาเพื่อสร้างความสดใส สนุก และพลังในการทำงาน ไม่ใช่ออกแบบมาเพื่อจำกัดความคิดสร้างสรรค์ของใครจริงๆอย่างที่บอกครับ ถ้าทำให้ถูกมันจะตรงกันข้ามด้วยซ้ำ 

คู่มือการทำงานที่ดีนั้น ควรทำโดยคนที่จะรู้ปัญหาที่แท้จริงคือคนที่อยู่ในหน้างานครับ เพราะฉะนั้นคู่มือการทำงานก็ควรให้ “ผู้ใช้งานทำ” ไม่ใช่สั่งลงมาจากข้างบน

จุดประสงค์ 6 ข้อของคู่มือการทำงานใหญ่

1. แชร์ “องค์ความรู้” ร่วมกัน 

เริ่มจากเรื่องง่ายๆ ที่ตอนแรกที่อ่านผมก็คิดไม่ถึงเหมือนกันเช่นการบริหารจัดการนามบัตรที่ควรจะมีการแชร์รายชื่อผู้ติดต่อให้กับคนอื่นในองค์กรด้วย หรือเวลาไปประชุมกลับมา เราจะมีข้อสรุปในการประชุมกับลูกค้าหรือ ซัพพลายเออร์ อันนี้ก็ควรแชร์ให้คนอื่นทราบเช่นกัน 

เมื่อเก็บไปเรื่อยๆเราจะมี “ฐานข้อมูลและองค์ความรู้” ที่เป็นประโยชน์มากๆ ที่สำคัญคือใครจะมาค้นเอาไปใช้พัฒนาต่อยอดก็ได้ ไม่ใช่ปล่อยให้ข้อมูลที่มีประโยชน์เหล่านี้กระจัดกระจายกันไปหมดยากต่อการนำมาใช้งาน

ถ้าหากเราทำ “การแชร์ข้อมูล” มีประโยชน์หลายด้านเช่น การฝึกพนักงานใหม่ก็จะรวดเร็วขึ้น ถ้ามีคนลาออกคนใหม่ก็ทำงานได้ทันที หรือถ้าเกิดมีใครป่วยขึ้นมาแล้วมีเรื่องด่วนที่ต้องติดต่อลูกค้า คนที่อยู่แทนก็สามารถทำต่อได้เลย พูดง่ายๆก็คือ ทำให้เกิดองค์กรที่ไม่มีรอยต่อขึ้นมา แชร์ทุกอย่างตั้งแต่เรื่องเล็กๆอย่างนามบัตร ไปจนถึงการแชร์ความคืบหน้าของโปรเจกต์ต่างๆที่เราทำอยู่

เรื่องที่ลืมไม่ได้อีกเรื่องเลยคือ การต้องเขียนคู่มือการทำงานที่ต้องไม่ทำให้คนอ่านแต่ละคนตีความไปคนละอย่าง อันนี้ต้องระวังมากโดยเฉพาะภาษาไทยบางทีความหมายอาจถูกแปลผิดๆได้ วิธีการคือเขียนให้เฉพาะเจาะจงที่สุด

2. หากไม่มีมาตรฐาน ก็ไม่มีการปรับปรุงแก้ไข

มีคำพูดนึงของฝรั่งที่ว่า “อะไรที่สามารถวัดได้ จะได้รับการจัดการ” ซึ่งผมโคตรเห็นด้วยเลย แต่วิธีในการวัดนี่แหละที่ยาก 

ในกรณีของ MUJI มีเรื่องเกี่ยวกับประเด็นนี้เยอะมาก ซึ่งหลายเรื่องเป็นรายละเอียดเล็กๆ แต่มันสำคัญมากถ้าเราต้องการสร้างบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง

ยกตัวตัวอย่างเช่นใน MUJIGRAM มีวิธีการรับรองข้อร้องเรียนจากลูกค้าด้วยกัน 5 ประการอันได้แก่

1. ขอโทษอย่างมีข้อจำกัด
2. รับฟังเรื่องร้องเรียนของลูกค้าอย่างตั้งใจ
3. บันทึกประเด็นปัญหา
4. ทำความเข้าใจปัญหา
5. ย้ำให้แน่ชัด

และแน่นอนที่สำคัญที่สุด เรื่องนี้จะต้องถูกแชร์ออกไปในองค์กรด้วย เพราะเมื่อถูกแชร์ออกไปแล้ว มาตรการในการแก้ไขปัญหาที่มีรูปธรรมก็จะเกิดขึ้น โดยในเคสนี้คือการจัดทำ “คู่มือบริหารจัดการความเสี่ยง” ซึ่งเมื่อทำเสร็จแล้ว มันส่งผลให้เรื่องร้องเรียน ที่มีเยอะถึง 7,000 เรื่องในปี 2002 เหลือ 1,000 กว่าเรื่องในปี 2006 หมายความว่ามาตรการนี้สามารถป้องกันไม่ให้เกิดเรื่องร้องเรียนซ้ำซ้อนได้ ซึ่งคือสิ่งที่หลายธุรกิจไม่ได้คิดถึง

3. ลาจากวัฒนธรรมเรียนรู้จากรุ่นพี่หรือเจ้านาย แต่ทำระบบการเรียนรู้ให้เป็นระบบ

การแชร์ความรู้กันในองค์กร จะทำให้เราพึ่งพาเพียงแค่ประสบการณ์ของพนักงานน้อยลง โดยในความคิดของ มัตสึอิ ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ เขาเชื่อว่า บริษัทจะตกต่ำลงหากอาศัยเพียงแค่ประสบการณ์การทำงานของพนักงาน

โดยถ้าคนนั้นเป็นหัวหน้าใหญ่จะยิ่งหนัก องค์กรที่เติบโตได้เร็วควรพึ่งพาเซนส์ของใครคนหนึ่งให้น้อย แต่ควรจะใช้องค์ความรู้ที่ถูกสะสมกันมาเพื่อใช้งานให้เป็นประโยชน์มากที่สุด ยิ่งเราอยู่ในยุคของบิ๊กดาต้าด้วยแล้ว ผมว่าเรื่องนี้จะยิ่งจริงมากขึ้นเรื่อยๆครับ 

4. นำพาสมาชิกในทีมให้เดินไปในทางเดียวกัน

คือปัญหาที่มาคู่กับทุกองค์กร แต่วิธีการจัดการกับปัญหานั้นเรียกได้ว่าคือ “กุญแจ” สำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเลยก็ว่าได้

ยกตัวอย่างเช่นเมื่อเราเจอปัญหาก่อนที่เราจะเริ่มโทษปัจจัยภายนอกเราควรจะ

1. กำหนดจุดที่เป็นปัญหา โดยไม่อ้างว่าเกิดจากปัจจัยภายนอก แต่ให้สำรวจปัจจัยภายในให้ดีก่อน
2. สำรวจโครงสร้างของปัญหา
3. เปลี่ยนแผนงานใหม่ ทำความเข้าใจและ “ยอมรับ” แผนการทำงาน โดยธรรมชาติของมนุษย์สิ่งแวดล้อมในการทำงานจะเปลี่ยนไปครับ วัฒนธรรมก็จะเปลี่ยน และในที่สุดนิสัยของคนก็จะเปลี่ยนตาม 

หลายครั้งปัญหาในองค์กรที่มีไม่ได้มีต้นเหตุจากตัวบุคคลแต่มีต้นเหตุจากวัฒนธรรมองค์กรจริงๆ ถ้าแก้ได้แล้ว ก็เรื่องอื่นก็จะดีขึ้นตามไปด้วย

การมีส่วนร่วมก็สำคัญไม่แพ้กัน เคล็ดลับความสำเร็จของมูจิคือการให้พนักงานทุกคนได้มีส่วนร่วมในการจัดทำ อย่างปีหนึ่งที่มูจิ ผู้ที่ทำงานหน้างานจริงได้เขียนข้อเรียกร้องกว่า 20,000 กรณี แล้วส่งมาที่สำนักงานใหญ่ หลังจากตรวจสอบแล้ว ความคิดเห็น 443 เรื่องได้ถูกนำมาใช้แล้วเปลี่ยนเป็น MUJIGRAM 

เมื่อมีคนมาตรวจสอบการทำงานแต่ละงานหลายคน เราจะมองเห็นความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นได้ดีกว่าเรานั่งคิดอยู่คนเดียว เพราะเกือบทุกที่ในองค์กรจะมีช่องว่างให้ปรับปรุงแก้ไขอยู่เสมอ ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้คือ งานที่กำลังทำอยู่นั้นสำคัญจริงๆใช่ไหม กับ ไม่มีงานอะไรขาดไปใช่ไหม

เป็นการทำให้คำพูดที่บอกว่า “พวกเราจะเดินหน้าไปด้วยกัน ไปจุดหมายเดียวกัน” สามารถทำได้จริงในทางปฏิบัติครับ

5. ทบทวน “แก่นแท้ของการทำงาน”

เราทำงานไปทำไม? ในภาษาญี่ปุ่นมีคำว่า “อิคิไก” ซึ่งจริงๆความหมายลึกซึ้งมาก แต่มันยาว ลองหาดูเองนะครับ ถ้าเอาแบบสั้นสุดๆคือมันเป็นการหลอมรวมกันระหว่าง “สิ่งที่เรารัก” “สิ่งที่เราถนัด” “สิ่งที่เราทำมาหากินได้” และ “สิ่งที่สังคมต้องการจากเรา” หรือสามารถพูดได้เลยว่านี่คือ “เหตุผลของการดำรงอยู่”ของเรา

และนี่ก็คือหัวใจของการทำงานเช่นกัน เพราะเวลาการทำงานของเรากินเวลาไปอย่างน้อย 1 ใน 3 ของทุกวัน ถ้าเราตื่นมาทำงานโดยเบื่อหน่ายกับการตื่นขึ้นมาทุกเช้า นั่นคงเป็นชีวิตที่ไม่ดีเท่าไรใช่ไหมครับ

สิ่งที่จะช่วยให้เราหลีกหนีจากความเบื่อหน่ายและยังรักษาพลังของแรงจูงใจไว้ในการทำงานได้ ก็คือคู่มือการทำงานที่ดีนี่แหละครับ มันคือวงจรที่เราเรียกว่า PDCA คือ Plan(วางแผน) Do(ทำ) Check(ตรวจสอบ) Action(ลงมือทำ) วนไปเรื่อยๆ

คู่มือการทำงานจึงไม่ได้มีไว้เฉพาะสำหรับองค์กรอย่างเดียว แต่ยังมีไว้สำหรับตัวบุคคลด้วย เพราะตัวเราเองถ้าอยากมีชีวิตที่ดีขึ้น เราก็ต้องทำวงจร PDCA นี่เหมือนกันครับ และเราก็ต้องถามตัวเองเหมือนกันว่าเรามีคู่มือการใช้ชีวิตส่วนตัวหรือยัง?

6. คู่มือการทำงาน “มีชีวิต” เพราะฉะนั้นมันจะถูกปรับปรุงเรื่อยๆ และมันไม่มีทาง “เสร็จสมบูรณ์ 100%” ข้อเสนอในการปรับปรุงอาจจะมาจากพนักงานของบริษัทเองหรือมาจากลูกค้าก็ได้

กรณีที่ข้อเสนอมาจากลูกค้า การรวบรวมข้อมูลจากลูกค้าอย่างเป็นรูปธรรมและถูกแชร์ไปยังผู้ที่เกี่ยวข้อง แล้วทำเป็นฐานข้อมูลนั้นมีประโยชน์อย่างมากในการพัฒนาองค์กร โดยแผนงานต้องถูกออกแบบให้เก็บรวบรวม “เสียงของลูกค้า” อย่างมีประสิทธิภาพ และเมื่อเชื่อมโยงกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการแล้ว ก็เท่ากับว่าเราได้ลูกค้ามาช่วยเราพัฒนาสินค้า หรือเป็นการ “ร่วมกันสร้างสินค้า” ที่เราใฝ่หาหนักหนาในยุคนี้

อันนี้ผมคิดเองนะครับว่า แพลตฟอร์ม ที่ใช้ในการสร้างคู่มือก็ควรจะเป็นอะไรที่ยืดหยุ่นและแก้ไขง่ายเช่นกัน อย่างกรณีของบริษัทผม เดี๋ยวจะลองทำคู่มือโดยใช้ ASANA แล้วปรับเอาครับ

อ่านจบแล้วต้องบอกว่าผมเชื่อว่า ผมและทีมงานทุกคนตั้งใจจะทำ “คู่มือ” การทำงานให้ดีที่สุด เพราะบางทีนี่อาจจะเป็นอะไรที่เราขาดอยู่จริงๆก็ได้ครับ

มันมีคำพูดหนึ่งของ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ซึ่งหนังสือเล่มนี้ก็ยกมาด้วยเช่นกัน ซึ่งผมชอบมากครับ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ กล่าวไว้ว่า

อย่ารอให้การเปลี่ยนแปลงมาเคาะหน้าประตูเลยนะครับ เดี๋ยวมันจะไม่ทันเอา