OKR: ฝันให้ไกลถึงดวงจันทร์ เพราะแม้ไม่ได้ดั่งฝัน เราก็จะยังอยู่ท่ามกลางหมู่ดาว

OKRs
รูปภาพจาก Number 24 x Shutterstock.com
มีเวลาไม่เยอะอยากอ่านสั้นๆ
  • 5 ข้อที่จะทำให้เป้าหมายขององค์กรคุณไม่สำเร็จ 1)ไม่จำลำดับความสำคัญ 2)สื่อสารน้อยไป 3)ไม่มีแผน 4)ไม่เผื่อเวลาทำเรื่องสำคัญ 5)เลิกทำแทนที่จะเรียนรู้และทำซ้ำ
  • 4 ข้อเข้าใจ OKR 1)Mission ต้องดี 2)Objective ต้องสั้น ทรงพลัง ชัดเจน มีกรอบเวลา 3)Key results จะเป็นตัวบอกว่าเราทำ Objective เสร็จรึเปล่า 4)ต้องเข้าใจ OKR ของแต่ละระดับในองค์กร

ทำไม OKRs มันถึงทำในชีวิตจริงยากกว่าในหนังสือ

ผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือเรื่อง Radical Thinking ทำให้ผมได้เจอกับคำตอบที่ผมตามหามาตลอดเลยว่าทำไม OKRs มันถึงทำในชีวิตจริงยากกว่าในหนังสือเยอะมาก

ก่อนอื่นเรามาทำความเข้าใจถึงธรรมชาติของเป้าหมายกันก่อน

สาเหตุว่าทำไมเราถึงไม่สามารถทำสิ่งที่เราอยากทำให้เสร็จได้ (Why we can’t get things done) มันมีอยู่ด้วยกันหลักๆ 5 เรื่องด้วยกัน ได้แก่

1. เราไม่ได้จัดลำดับความสำคัญของสิ่งต่างๆ ที่เราต้องทำดีพอ (we haven’t prioritized our goals) :

มันเคยมีคำพูดที่ว่า “If everything is important nothing is important” | “ถ้าทุกสิ่งสำคัญ ก็ไม่มีอะไรสำคัญ”

หลายครั้งเวลาเราเห็นงานที่เราจะต้องทำ ถ้าเรามองแบบผ่านๆเราจะ ”รู้สึก” ว่ามันสำคัญ “พอๆ” กันหมด ทั้งที่จริงแล้ว ถ้าเรามาพิจารณาดีๆ จะพบงานของเราแต่ละอย่างนั้นมีความสำคัญต่อเป้าหมายหลักแตกต่างกันมากทีเดียว

หนึ่งในสิ่งที่ทำให้เรามักเรียงความสำคัญของงานผิด หรือจะเรียกว่า enemy of prioritization ก็คงไม่ผิดนักก็คือ เราสับสันระหว่าง “ความสำคัญ” และ “ความเร่งด่วน”

ถ้าเราเริ่มงานทุกวันโดยทำแต่งานที่เร่งด่วนอย่างเดียว เวลาจำนวนมากจะเสียไปกับการทำงานที่ “เร่งด่วน” แต่ “ไม่สำคัญ”

ความสามารถในการแบ่งว่าอะไรที่ “สำคัญ” ต่อเป้าหมายและทำมันก่อนโดยไม่ถูกกระแสของความเร่งด่วนถาโถมเข้ามาจึงเป็นทักษะลำดับแรกๆ ที่จะทำให้เป้าหมายขององค์กรสำเร็จได้

วิธีการแก้คือการโฟกัสไปที่เป้าหมายแบบไม่ลดละ การจะโฟกัสได้ต้องทำให้เป้าหมายมีจำนวนน้อยพอที่เราจะไม่ถูกทำให้ไขว้เขวจากความวุ่นวายของวันทำงานได้

พลังแห่งการโฟกัสจะทำให้คุณไปถึงเป้าหมายได้ ไม่ว่าจะเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว

ทุกเช้าก่อนเริ่มทำงานให้ถามตัวเองเสมอว่า “งานที่สำคัญที่สุดที่ต้องทำให้เสร็จในวันนี้คืออะไร”

2. เราไม่ได้สื่อสารถึงเป้าหมายให้คนอื่นเข้าใจได้ดีพอและไม่ได้สื่อสารเยอะพอ (We haven’t comminicated the goal obessively and comprehensively) :

CEO ของ LinkedIn เคยกล่าวไว้ว่า “When you are tired of saying it, people are starting to hear it”

แปลง่ายๆ ว่า เมื่อคุณพยายามสื่อสารเป้าหมายจนกระทั่งคุณรู้สึกท้อ เมื่อนั้นเองคนอื่นจะเริ่มที่จะเข้าใจว่าคุณต้องการจะบอกอะไร

ผมเห็นด้วยกับเรื่องนี้มากๆเลยครับ

หลายครั้งที่เราเขียนอีเมลล์ยาวหนึ่งหน้า A4 โดยไม่ทำอะไรเพิ่มอีกแล้ว เราคาดหวังว่าคนทั้งบริษัทจะเข้าใจสิ่งที่เราเขียนและทำตาม อันนี้เป็นเรื่องที่ผิดถนัด

การสื่อสารโดยเฉพาะเรื่องที่สำคัญอย่าง “เป้าหมายขององค์กรในปี 2019” ไม่สามารถทำด้วยการเขียนอีเมลล์ครั้งเดียว จัดสัมมนาครั้งเดียว ทำ Workshop ครั้งเดียว ประกาศครั้งเดียว ทำ Townhall ครั้งเดียว ฯลฯ

แต่มันคือการทำทั้งหมดที่ว่าและเยอะกว่านั้นอีก หลายๆ ครั้งต่างกรรมต่างวาระ แล้วคนจะเริ่มเก็ทครับ

นั้นหมายความว่าเมื่อเรามีเรื่องที่เราต้องการจะโฟกัสแล้ว เราต้องหาวิธีการย้ำเรื่องนั้นทุกๆวัน ไม่ว่าขนาดของทีมคุณจะเป็น 3, 30, 300 หรือ 30,000 คนก็ตาม

การย้ำต้องผ่านกระบวนการหลายอย่างมากเช่น การทำ weekly check-in, การส่ง status update ทางอีเมลล์, การทำ visualisation ในที่ทำงานให้ทุกคนเห็น ฯลฯ

การตั้งเป้าหมายและไม่มีแผนงานติดตาม เป็นเป้าหมายที่จะล้มเหลวค่อนข้างแน่นอนครับ

3. เราไม่มีแผนการที่จะทำให้เป้าหมายสำเร็จ (we don’t have plan to get things done)

ผมขอเล่าเรื่องของการทดลองของ รอย โบไมสเตอร์ (Roy Baumeister) เกี่ยวกับเรื่องของ “ความตั้งใจ” ให้ฟังครับ

ในปี 1996 รอย โบไมสเตอร์ และทีมงานได้ทำการทดลองโดยนำคน 67 เข้ามาในห้องที่มีกลิ่นหอมของคุกกี้ช็อคโกแลตชิปที่พึ่งอบเสร็จใหม่ๆ แล้วแบ่งคนออกเป็นสองกลุ่ม

คนกลุ่มแรกได้กินคุกกี้ที่มีกลิ่นหอมนั้น ในขณะที่กลุ่มที่สองไม่ได้กิน แต่ได้รับการขอให้กินหัวไชเท้าแทน

ลองนึกภาพตามนะครับ คุณอยู่ในห้องที่เต็มไปด้วยกลิ่นคุกกี้อบเสร็จใหม่ๆ แต่คุณต้องกินหัวไชเท้าซึ่งไม่อร่อยเอาซะเลย แถมยังต้องดูคนอื่นกินคุกกี้อีกต่างหาก บางคนที่ต้องกินหัวไชเท้าถึงขั้นหยิบคุกกี้ขึ้นมาดมแล้ววางลง เรียกว่าไม่ได้กินแต่ได้ดมกลิ่นก็ยังดี

พอเสร็จจากห้องแรกแล้วทั้งหมดก็ถูกพาไปที่ห้องที่สอง เพื่อทำการแก้โจทย์ปัญหาครับ ผลปรากฏว่ากลุ่มคนที่ได้กินหัวไชเท้านั้นพยายามแก้โจทย์ปัญหาเพียงไม่กี่ครั้งก็เลิกทำแล้ว ในขณะที่กลุ่มคนที่ได้กินคุกกี้ใช้จำนวนครั้งของความพยายามมากกว่าถึงสองเท่า

การทดลองครั้งนี้ได้ข้อสรุปว่ากลุ่มคนที่ต้องกินหัวไชเท้านั้นใช้ความ ”ตั้งใจ” ไปกับการพยายามไม่กินคุกกี้เยอะแล้ว เลยเหลือพลังงานในการทำโจทย์ไม่เยอะ

พูดง่ายๆ คือคนที่ต้องกินหัวไชเท้า “เหนื่อยแล้ว” เพราะต้องใช้พลังในการห้ามใจไม่กินคุกกี้ไปเยอะแล้ว

ในชีวิตจริงก็เหมือนกันครับ “วินัย” หรือ “ความมุ่งมั่น” เป็นทรัพยากรที่มีจำกัดสำหรับแต่ละคน

หมายความว่า “วินัย” หรือความมุ่งมั่นอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอที่จะทำให้งานใหญ่ๆ สำเร็จได้

แต่สิ่งที่จะช่วยได้คือกระบวนการครับ

ถ้าเราอยากวิ่งเร็ว การมีวินัยลากตัวเองออกจากที่นอนมาวิ่งอย่างเดียวคงไม่พอ แต่การมีโค้ชประกบทุกวันนั้นจะช่วยได้แน่ๆ เพราะเป็นการผสานวินัยและกระบวนการเข้าด้วยกัน

อย่างการทำงานเราอาจจะมี OKRs ที่ฮึกเหิมเป็นเป้าหมาย แต่ก็ต้องมีกระบวนการล้อมรอบมันทั้ง weekly check-in, การ update งานที่ดี และกระบวนการต่างๆอีกมากมาย

4. เราไม่ได้เผื่อเวลามาทำเรื่องสำคัญ (We haven’t made time for what matters)

ดไวต์ ไอเซนฮาวร์ (Dwight Eisenhower) เคยกล่าวไว้ว่า

“What is important is seldom urgent, and what is urgent is seldom important”
“สิ่งที่สำคัญมักไม่ด่วน สิ่งที่ด่วนมักไม่สำคัญ​”

เราคงคุ้นเคยกับ Priority Matrix ที่คิดขึ้นโดย ดไวต์ ไอเซนฮาวร์ ที่มีอยู่ 4 ช่อง ประกอบไปด้วย

  1. เรื่องสำคัญที่ด่วน
  2. เรื่องสำคัญที่ไม่ด่วน
  3. เรื่องไม่สำคัญที่ด่วน
  4. เรื่องไม่สำคัญที่ไม่ด่วน

เรามักทำเรื่อง 1+3 เยอะ ในขณะเดียวกันเมื่อมีเวลาเหลือ เราก็ไม่มีแรงพอที่จะทำ 2 เลยทำ 4 แทน

ถ้าเป็นแบบนี้เราจะอยู่ในดินแดนแห่งวันพรุ่งนี้ คือเรื่องที่สำคัญที่ต้องถูกทำแต่มันยังไม่ด่วน จะถูกพลักไปเรื่อยๆ แล้วก็จะไม่ถูกจัดการซะที

ถ้าเราจะทำเป้าหมายให้สำเร็จได้ เราต้องจัดเวลาไว้ทำข้อ 2 ให้ได้

5. เราเลิกทำแทนที่จะเรียนรู้และทำซ้ำ (We quit doing instead of learn and repeat.) :

ทุกคนที่เริ่มทำอะไรใหม่ๆ มักจะล้มเหลวเสมอ เรื่องของการทำ OKRs ก็เช่นกัน ประเด็นไม่ได้สำคัญว่าทำครั้งแรกต้องทำแล้วสำเร็จเลย แต่ว่าเราต้องเข้าใจว่าการทำของใหม่ๆ มันเป็นกระบวนการ การเลิกทำตั้งแต่ครั้งแรกๆ หมายความว่าเรายังไม่เข้าสู่กระบวนการด้วยซ้ำเพราะทุกอย่างต้องเรียนรู้และทำซ้ำ

การทำซ้ำไม่ใช่ทำเหมือนเดิมแล้วหวังผลที่แตกต่าง แต่คือการเรียนรู้และค่อยๆเปลี่ยนวิธีทำไปโดยไม่หยุดทำนั่นเอง

____________________________

มอง OKR แบบเข้าใจ

จุดเริ่มต้นของการทำ OKRs คือการทำ Mission ให้ดี

Mission ที่ดีควรจะสั้นพอที่ทุกคนในองค์กรจะสามารถจำได้ แต่จะยิ่งดีขึ้นไปถ้ามันสร้างแรงบันดาลใจใ้ห้คนทำงานได้ด้วย

ตัวอย่างของ Mission ที่ดีเช่น

Mission ของ Google คือ “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful”

Mission ของ Amazon คือ “To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online and endeavors to offer its customers the lowest possible prices.”

พื้นฐานของการเขียน OKRs ที่ดี

Objective เป็นประโยคประโยคเดียวที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจได้ มันต้องทำให้คนอยากตื่นมาทำงาน และต้องมีกรอบเวลาที่ชัดเจนและเป็นไปได้ เช่นหนึ่งเดือนหรือหนึ่งปี

Objective เหมือน mission statement แต่ว่าในกรอบเวลาที่ส้้นกว่า อาทิ

  • ออกสินค้าใหม่ที่มีมาตรฐานระดับโลก
  • เพิ่มผู้ใช้สองเท่า
  • เปลี่ยนนิสัยการใช้งานของลูกค้า

Key results: เป็นการตอบคำถามง่ายๆเลยว่า “เราทำ objective สำเร็จรึยัง?” ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับ

  • Growth
  • Engagement
  • Revenue
  • Performance
  • Quality

ของที่วัดยากๆเราอาจจะใช้ NPS (Net promoter score) ก็ได้

ตัวอย่างของ KR คือ

  1. มี NPS มากกว่า 80%
  2. 50% ของลูกค้ามีการซื้อซ้ำ

การทำ KR ที่ดีควรจะต้องมีการ balance ระหว่างของที่อาจจะขัดแย้งกันได้ เช่นถ้ามี KR เรื่อง revenue อาจจะต้องมี KR เรื่องคุณภาพควบคู่กันไปด้วย เพื่อไม่ให้มีแต่การเพิ่มแต่ Revenue แต่ไม่สนใจคุณภาพเป็นต้น

KR ทั้งหมดควรจะยากแต่เป็นไปได้ (difficult but possible) คิดง่ายๆ คือตอนเริ่มตั้งควรจะมีความเป็นไปได้แบบ 50/50 อันนี้เรียกว่ายากแต่เป็นไปได้

ระดับของ OKR

ระดับองค์กร : สอดคล้องกับ mission
ระดับแผนก : OKRs ของแผนก ต้องตอบโจทย์ขององค์กร เพราะไม่มีแผนกใดสามารถอยู่อย่างโดดเดี่ยวได้
ระดับบุคคล : โฟกัสไปที่ว่า อะไรที่จะทำให้เราทำงานของเราได้ดีขึ้น

สิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้ OKR เกิดได้

เรามักทำ OKRs ไม่สำเร็จเนื่องจากเราตั้ง OKRs ไว้ตอนเริ่มไตรมาสแล้วเราก็ลืมมันไป เพราะเรายุ่งกับงานมากๆ เมื่อจบไตรมาสเราก็ไม่สามารถทำตาม OKRs ได้ นั้นหมายความว่า “ไตรมาสนั้นเราทำงานที่สำคัญที่สุดไม่เสร็จ”

ถ้ามองจากมุมนี้จะเห็นว่ามันเป็นเรื่องใหญ่มาก ดังนั้นเราต้องทำให้ OKRs เป็นเรื่องปรกติของชีวิตให้ได้ อย่างน้อยที่สุดเราต้อง update OKRs ในระดับ team meeting รายสัปดาห์ และมีการเขียนสรุปส่งให้ทุกคนรับทราบผ่านทุก communications tools มีการคุยกันว่าอะไรทำให้เราเพิ่มโอกาสในการทำ OKRs สำเร็จ และอะไรที่เราทำพลาดไป

อีกเรื่องคือ OKR ไม่ควรถูกเปลี่ยนระหว่างไตรมาส ไม่เช่นนั้นคนทำงานจะรู้สึกว่าบริษัทไม่มีทิศทาง

สิ่งที่ OKRs มอบให้เป็นของขวัญคือ OKRs ไม่ได้มองเพียงแค่ว่าเราทำสำเร็จตามเป้าหมายไหม เพราะหลายครั้งเป้าหมายมันยาก สิ่งที่ OKRs มองคือความพยายามที่เราทำ การทำ OKR ไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะฉะนั้นการล้มเหลวเป็นเรื่องธรรมดามาก แต่พวกเราต้องสู้ / เรียนรู้ และกลับมาใหม่ให้ได้

เคยมีคนกล่าวไว้ว่า
“Shoot for the moon, even if you miss you’ll still land among the stars”
“ฝันให้ไกลถึงดวงจันทร์ เพราะแม้ไม่ได้ดั่งฝัน เราก็จะยังอยู่ท่ามกลางหมู่ดาว”

นั่นแหละครับ