Mission to the Moon EP.45: Low hanging fruit

หนังสือ low hanging fruit ผู้เขียน Jeremy Eden & Terri Long
มีเวลาไม่เยอะอยากอ่านสั้นๆ
  • ถาม “ทำไม” 5 ครั้งเพื่อค้นหาปัญหาที่แท้จริง
  • ระวังเรื่องของเมทริกซ์หรือตัวชี้วัดให้ดีบางครั้งมันอาจจะหลอกเรา
  • ทำให้เรียบง่าย และใช้ประโยชน์ได้จริงๆ
  • ไอเดียที่ดีมาจากการต่อยอด และคนที่มีส่วนร่วมในการคิดไอเดีย จะอยากช่วยพัฒนาไอเดียนั้น
  • เรียนรู้จากความผิดพลาดด้วยรายงานหลังปฏิบัติการ

ผมได้มีโอกาสย้อนกลับไปอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง ที่ผมเคยอ่านเมื่อนานมากแล้ว ซึ่งผมเองก็ลืมไปแล้วด้วยซ้ำว่าเนื้อหาข้างในมีอะไรบ้าง แต่ได้จดไว้ว่าหากสงสัยเรื่องเหล่านี้ให้ย้อนกลับไปอ่านเล่มนี้ พอกลับไปอ่านปรากฏว่าสนุกดี เลยอยากจะเอามาแบ่งปันกันครับ

หนังสือเล่มนี้ชื่อ Low Hanging Fruit เขียนโดย เจเรมี่ อีเด็น (Jeremy Eden) & เทอรี่ ลอง (Terri Long) เขียนพาดปกไว้ว่า 77 Eye-Opening Ways to Improve Productivity and Profits คือ มันมีวิธีการง่ายๆ ที่บางครั้งบางทีเราก็ลืมไป แต่วิธีการง่ายๆ เหล่านี้ กลับมีความสำคัญ และส่งผลอย่างมากต่อรายได้ ประสิทธิภาพ และกำลังใจ ของคนในองค์กร

หนังสือเล่มนี้แบ่งเป็น 77 บท สั้นๆ ผมเลยขอเลือกบทที่น่าสนใจมาแบ่งปันกันครับ

บทที่ 3 : ถาม “ทำไม” 5 ครั้งเพื่อค้นหาปัญหาที่แท้จริง

พออ่านอันนี้แล้วก็นึกถึงที่ อีลอน มัสก์ เคยพูดถึงเรื่อง ถามชุดคำถาม “ทำไม” (ask series of why question) คือผู้ใหญ่ถาม “ทำไม” ไปเรื่อยๆ ไม่ค่อยถนัด เพราะเราไม่ได้ถูกฝึกมาแบบนั้น ในวัฒธรรมไทยยิ่งแล้วใหญ่ คนส่วนมากมักจะรู้สึกรำคาญถ้ามีคนมาถาม ทำไม ทำไม ทำไม ทำไม ทำไม

แต่ถ้าใครมีลูกหรือมีหลาน อายุ 3-5 ขวบ เด็กช่วงอายุนี้จะถามแบบนี้ตลอดเวลาแล้ว และวิธีการถาม “ทำไม” ไปเรื่อยๆ เนี่ยหละครับ เป็นวิธีการที่จะช่วยดึงสิ่งที่เป็นเบื้องลึกที่สุดของปัญหานั้นออกมาให้ได้

จำลองเหตุการณ์: มีคนสองคนคุยกัน ณ บริษัทแห่งหนึ่ง

ไบรอันถาม ทำไมที่ 1: ทำไมในหนึ่งวันฝ่ายขายของเราถึงไม่สามารถโทรหาลูกค้าได้เยอะกว่านี้
จอห์นตอบ: เพราะว่าจากการศึกษาเรื่องเวลา เราได้ข้อมูลมาว่าฝ่ายขายของเราสามารถใช้เวลาได้เพียง 3 ชั่วโมงครึ่งในแต่ละวันเท่านั้นในการโทรหาลูกค้า และภายใน 3 ชั่วโมงครึ่งนี้ ฝ่ายขายทุกคนก็ใช้เวลาได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ ถ้าเราต้องการที่จะโทรหาลูกค้าเยอะกว่านี้เราก็ต้องจ้างคนเพิ่ม

ไบรอันถาม ทำไมที่ 2: ทำไมฝ่ายขายของเราถึงมีเวลาโทรหาลูกค้าแค่วันละ 3 ชั่วโมงครึ่งล่ะ
จอห์นตอบ: เพราะจากการศึกษาเรื่องเวลา เราพบว่าฝ่ายขายแต่ละคน ต้องใช้เวลาอีก 4 ชั่วโมงครึ่ง ในการทำงานอย่างอื่น ได้แก่

  1. อ่านบทวิเคราะห์ที่เตรียมไว้ในแต่ละวัน เพื่อเตรียมข้อมูลสำหรับการโทรหาลูกค้า
  2. ช่วยเหลือลูกค้าปัจจุบัน แก้ปัญหาเรื่องต่างๆ
  3. เดินทางไปพบลูกค้า
  4. เข้าประชุม
  5. ทำเรื่องของเซลล์คอมมิสชั่น

เวลาที่ใช้เยอะที่สุดคือการอ่านบทวิเคราะห์ เพื่อเตรียมการสำหรับโทรหาลูกค้า

ไบรอันถาม ทำไมที่ 3: ทำไมฝ่ายขายของเราถึงใช้เวลาในการอ่านบทวิเคราะห์เยอะขนาดนี้ล่ะ
จอห์นตอบ: เพราะว่าบทวิเคราะห์ของเราดีที่สุดในโลก มันช่วยให้ทีมของเรามีความเหนือกว่าคู่แข่งอย่างมาก เพราะเราใช้ข้อมูลที่ลึกและเข้มข้นมากๆ แล้วฝ่ายขายทุกคนก็จะใช้เวลา 2 ชั่วโมงในการศึกษาข้อมูลเหล่านี้ทุกวัน ทำให้คุยกับลูกค้าได้ดีขึ้น

ไบรอันถาม ทำไมที่ 4: ทำไมบทวิเคราะห์ถึงต้องใช้เวลาอ่านตั้ง 2 ชั่วโมงทั้งๆ ที่ฝ่ายขายใช้แค่เฉพาะหัวข้อหลักๆ
จอห์นตอบ: เพราะว่าบทวิเคราะห์ไม่ได้ทำมาเพื่อแผนกขายเท่านั้นแต่ทำมาเพื่อทุกแผนกทั้งบริษัท

ไบรอันถาม ทำไมที่ 5: ทำไมเราถึงไม่ทำรายงานบทวิเคราะห์ แยกให้แต่ละแผนกล่ะ จะได้อ่านง่ายๆ และใช้เวลาน้อย
จอห์นตอบ: ไม่รู้เหมือนกันเดียวขอไปคุยกับทีมวิจัยที่ทำบทวิเคราะห์ดูก่อน

หลังจากนั้นจอห์นก็ไปคุยกับทีมวิจัยที่ทำบทวิเคราะห์ ซึ่งทีมวิจัยเองก็ไม่รู้มาก่อนว่าต้องการใช้แบบแยกแผนก หลังจากทีมวิจัยรู้ความต้องการก็จัดทำแบบแยกให้

สรุป: ฝ่ายขายลดระยะเวลาในการอ่านรายงานบทวิเคราะห์ และมีเวลาในการโทรหาลูกค้ามากขึ้น โดยที่ไม่ต้องเพิ่มคน ชุดคำถามทำไมจึงเป็นวิธีการตั้งคำถามที่ช่วยให้เราสามารถหาความจริงได้

บทที่ 4 : เราจะรู้ได้อย่างไรว่าสิ่งที่คนในองค์กรพูดนั้นเป็นเรื่องจริง

จำลองเหตุการณ์: ประธานฝ่ายขาย คุยกับ หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ

ประธานฝ่ายขาย: ทำไมพนักงานพาร์ทไทม์ถึงมีอัตราการลาออกเยอะนักล่ะ
หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ: ก็เพราะว่าพวกเขาต้องการหางานที่ผลตอบแทนดีกว่านี้ เมื่อเขาหาได้ เขาก็ไป

ประธานฝ่ายขาย: ถ้าแบบอย่างนั้น เรามาทำเรื่องผลตอบแทนของพนักงานพาร์ทไทม์กันใหม่ดีกว่านะ ว่าเราต้องปรับปรุงเพิ่มเติมตรงไหน
หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ: โอเคเดียวผมจัดการให้ แล้วผมก็จะไปดูว่าคู่แข่งของเราให้ผลตอบแทนกันเท่าไหร่

หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ ก็เรียกประชุมครั้งใหญ่จากหลายฝ่าย หลังจากผ่านไปหลายเดือน ก็กลับมาพร้อมแผนการจ่ายผลตอบพนักงานพาร์ทไทม์แทนแบบใหม่ ที่คำนวณมาแล้วว่าเหมาะสม แต่ต้องห้ามมีข้อผิพพลาดเด็ดขาด เพราะต้องใช้เงินเพิ่มปีละ 1,000,000 เหรียญ

หลังจากนั้นก็ดำเนินการตามแผน แต่ผลปรากฏว่าอัตราการลาออกของพนักงานพาร์ทไทม์ไม่ลดลงเลย เกิดอะไรขึ้นทำไมตัวเลขการลาออกถึงไม่ลดลงเลยทั้งๆ ที่ ก็น่าจะแก้ไขปัญหากันได้ถูกจุด

คำตอบก็คือ เพราะสมมุติฐานที่หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการตั้งไว้ว่า “สาเหตุที่คนลาออกเยอะเป็นเพราะว่าผลตอบแทนไม่ดี” จริงๆ แล้วมันอาจจะไม่ใช่ก็ได้ แต่คนที่เป็นประธานฝ่ายขายต้องตั้งถามให้มากกว่านี้ เช่น

ประธานฝ่ายขาย: คุณรู้ได้อย่างไรว่าเราให้ผลตอบแทนได้ไม่ดีพอ
หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ: ได้ยินจากพนักงานมาว่า คู่แข่งให้ผลตอบแทนดีกว่านี้อัตราการลาออกเขาถึงต่ำ

มาถึงตรงนี้ผู้ถามควรจะต้องตั้งข้อสงสัยว่าสิ่งนี้มันมีสาเหตุมาจากประเด็นนี้เพียงประเด็นเดียวหรือเปล่าหรือมีสาเหตุอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องด้วย ประธานฝ่ายขายก็อาจจะตั้งคำถามต่อไปว่า

ประธานฝ่ายขาย: ไหนลองไปทำสำรวจและหาข้อมูลอย่างจริงจังมาสิ

ปรากฏว่าหลังจากหาข้อมูลอย่างจริงจัง หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ ก็กลับมาพร้อมกับข้อมูลใหม่ที่บอกกันว่าผลตอบแทนของเราไม่ดีนะ จริงๆ ไม่ใช่ แต่ที่มีอัตราการลาออกเยอะเพราะว่าคนที่เป็นพนักงานของเราเนี่ยส่วนใหญ่เป็นแม่ แล้วเราก็ชอบไปเทรนงานเขาช่วงบ่ายๆ ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่เขาต้องไปรับลูก ส่วนเรื่องผลตอบแทนไม่ได้สนใจมากเพราะส่วนใหญ่มีสามีที่คอยดูแลค่าใช้จ่ายของครอบครัวอยู่แล้ว

ฉะนั้นวิธีการแก้ปัญหานี้ ก็คือต้องเปลี่ยนเวลาเทรนงานของพนักงานพาร์ทไทม์ใหม่ ปรากฏว่าหลังจากบริษัทนี้เปลี่ยนตารางเวลาในการเทรนงานตัวเลขอัตราการลาออกก็ลดลงถึง 75%

เหตุการณ์ลักษณะนี้เกิดขึ้นเป็นประจำในองค์กร เวลาเราถามอะไรไปคนส่วนใหญ่ก็จะพยายามตอบ ทั้งๆ ที่บางทีคนที่ตอบอาจจะไม่รู้คำตอบนั้นก็ได้ เพราะเราไม่ได้ถูกฝึกมาให้ตอบหัวหน้าว่า “ผมไม่รู้ เดียวผมจะไปหาข้อมูลมาให้” และหลายครั้งหัวหน้าก็เลือกที่จะเชื่อโดยไม่สงสัย เพราะเห็นว่าผู้ตอบดูแลงานในส่วนนี้อยู่

ดังนั้นผู้ถามควรจะต้องตั้งข้อสงสัยว่าคำตอบนี้เป็นข้อมูลจริงๆ หรือเปล่า หรือเป็นแค่การคาดเดาเฉยๆ

บทที่ 6 : ระวังเรื่องของเมทริกซ์ให้ดี

สมมุติว่าคุณไปอ่านแพ็คเกจของอาหารชิ้นหนึ่งซึ่งบอกว่า 90% Fat Free (90% ปราศจากไขมัน) แต่จริงๆ แล้วมันเท่ากับเขียนว่า 10% Pure Fat (ไขมันล้วนๆ 10%) ในเชิงคณิตศาสตร์แทบจะไม่มีความแตกต่างกันเลย แต่เชิงความรู้สึกของคนนั้นแตกต่างอย่างมาก

เพราะฉะนั้นเราก็ต้องดูจริงๆ ว่าเมทริกซ์ที่เราใช้วัดนั้น มันสะท้อนถึงสิ่งที่เราอยากจะรู้จริงๆ หรือเปล่า

ดังนั้นถ้าเราพูดว่าลูกค้ากว่า 90% พึงพอใจ ความหมายจริงๆ ก็คือเรายังมีลูกค้าอีกตั้ง 10% ที่ไม่พอใจ

บทที่ 25 : ทำให้เรียบง่าย และใช้ประโยชน์ได้จริงๆ

CTO ผมเคยบอกว่า “อย่าใช้เทคโนโลยีเพราะมันดูน่าใช้ แต่เราต้องใช้เทคโนโลยีเพื่อสองสิ่งด้วยกัน หนึ่งทำให้ลูกค้ามีประสบการณ์ที่ดีขึ้น สองช่วยให้ทีมของเราทำงานได้ดีขึ้น” ถ้าไม่ตอบหนึ่งในสองข้อมันก็เป็นเพียงแค่เทคโนโลยี

ที่มหาวิทยาลัยวิลเลียมมาร์ชไรซ์ รัฐเท็กซัส มีนักศึกษาสองคนซึ่งอยู่ในคลาสไบโอเอ็นจิเนียริ่ง เขาได้รับโจทย์มาว่าจะต้องสร้างเครื่องปั่นเหวี่ยงสาร (Centrifuge) ที่เคลื่อนย้ายง่าย และไม่ต้องใช้ไฟฟ้า แน่นอนคนส่วนใหญ่เวลาเจอโจทย์ยากๆ ก็มักจะคิดว่าวิธีแก้ปัญหานั้นจะต้องยากตามไปด้วย

แต่นักศึกษาสองคนนี้ ลิล่า กับ ลอว์เรนซ์ กลับเลือกที่จะพยายามคิดถึงอะไรที่มันง่ายๆ เข้าไว้ ทั้งสองเลยเอาเครื่องปั่นสลัดน้ำ(ช่วยสะเด็ดน้ำ)ออกจากผักที่เป็นพลาสติกธรรมดาๆ ซึ่งก็สามารถใช้แยกเลือดเพื่อเอาไปทดสอบได้ แถม ถูก เบา และไม่ต้องใช้ไฟฟ้า

บทที่ 27 : ไอเดียที่ดีมาจากการต่อยอด

แท่นพิมพ์ gutenberg press ซึ่งเป็นนวัตกรรมที่สำคัญมาก หนึ่งในหนังสือที่เราอ่านๆ กันอยู่ ก็เกิดขึ้นมาได้เพราะแท่นพิมพ์นี้ แต่เบื้องหลังจริงๆ แล้ว gutenberg ก็เกิดจากการที่เขาเอาไอเดียที่มีอยู่แล้วมารวมกัน อย่างเช่น

  • แท่นพิมพ์แต่ก่อนเป็นไม้ ก็เปลี่ยนเป็นเหล็ก ซึ่งเขาได้ไอเดียนี้มาจากการทำเหรียญกษาปณ์
  • เดิมทีหนังสือถูกพิมพ์ลงบนหนังสัตว์ เขาก็เปลี่ยนมาเป็น กระดาษปาปิรุสแทนซึ่งถูกกว่าหนังสัตว์มาก และมันก็มีมาตั้งนานแล้ว
  • ตัวหมึกสมัยก่อนเวลาเราเขียนเราจะใช้สิ่งที่เรียกว่า สีฝุ่นเทมเพอรา (egg based tempera) ทำมาจากไข่ ซึ่งมันแพง เขาก็เลยใช้หมึกที่มีส่วนผสมเป็นน้ำมัน (oil based ink) แทน

ซึ่งทั้งหมดนี้ประกอบกันมาเป็น gutenberg press กลายเป็นสิ่งประดิษฐ์ที่สำคัญมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของมนุษย์เลยก็ว่าได้

บทที่ 54 : คนที่มีส่วนร่วมในการคิดไอเดีย จะอยากช่วยพัฒนาไอเดียนั้น

ในช่วงปี 1950 มันมีเค้กมิกซ์ที่คุณสามารถนำมาทำเค้กได้เลยโดยไม่ต้องใส่อะไรเพิ่มแล้ว ซึ่งทำง่ายมากแถมอร่อยด้วย แต่พอขายไปสักพักปรากฏว่ามันขายไม่ดี พอขายไปได้สักพักเขาก็เลยไปทำสำรวจ

แล้วก็เจอเรื่องที่น่าสนใจมากคือ “มันง่ายเกินไป” ลูกค้าไม่มีความภูมิใจในการอบเค้ก แล้วก็ไม่ได้รู้สึกว่ามีส่วนร่วมในการทำเค้กเท่าไหร่นัก ลูกค้าต้องการทำอะไรบางอย่างเพื่อให้เขารู้สึกว่าตัวเองได้มีส่วนร่วมในการทำเค้กมากกว่านี้

ดังนั้น General Mills ซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการ ก็เลยถอยหลังสเต็ปของเค้กมิกซ์ลงมาให้มันยากขึ้น คือซื้อไปยังทำไม่ได้นะ คุณต้องไปใส่น้ำกับไข่ก่อน แล้วค่อยเอาไปอบ ลูกค้าก็จะรู้สึกว่าฉันได้ทำ รู้สึกภาคภูมิใจในเค้ก แล้ว General Mills ก็ไปเน้นที่ตัวแต่งหน้าเค้กแทน ลูกค้าจึงรู้สึกว่าเป็นเค้กของฉัน ไม่ใช่เค้กสำเร็จรูป มีความเป็นเจ้าของ อยู่ในนั้น เท่านี้ยอดขายก็พุ่งขึ้นทันที

องค์กรก็หลักการเดียวกันเวลาที่จะทำอะไร ถ้ามันเป็นไอเดียที่ถูกยัดเข้ามาจากสั่งของฝ่ายบริหารหรือหัวหน้าฝ่ายเดียว พนักงานก็จะรู้สึกว่า เฮ้อ… มาอีกหละนโยบายใหม่, ไอเดียนี้มันไม่เวิร์คหรอก, อันก่อนที่คิดมาก็ไม่เวิร์ค ฯลฯ เพราะมันเป็นไอเดียของคนอื่นไม่ใช่ของฉัน ดังนั้น ไอเดียหรือนโยบายควรจะให้ทุกคนที่เกี่ยวข้อง (คนที่ต้องทำงานกับไอเดียนั้นๆ) มีส่วนร่วมในการออกแบบไอเดียด้วย เขาจะได้มีความรู้ว่าไอเดียนั้นเป็นของเขา พอเป็นของเขา เขาก็จะอยากทำมันมากขึ้น

บทที่ 63 เรียนรู้จากความผิดพลาดด้วยรายงานหลังปฏิบัติการ

เวลาที่เราพูดว่าให้เรียนรู้จากความผิดพลาด เพราะความผิดพลาดจะสอนให้เราไม่ทำผิดซ้ำอีก จริงๆ แล้วเรื่องนี้ก็มีกระบวนการในการเรียนรู้ของมันอยู่นะครับ อย่างการทำรายงานหลังปฏิบัติการ (After-Action:Report)

อย่างในวงการการกีฬาบรรดาโค้ชที่เก่งๆ ทั้งหลาย จะใช้เวลาเยอะมากในการดูวิดีโอการเล่นของทั้งทีมตัวเองและคู่แข่ง หรือแม้แต่ในกองทัพเองก็เช่นกันหลังจากฝึกซ้อมทุกครั้ง เขาก็จะมาสรุปกันวา มีอะไรที่ถูก หรือผิดไป เพราะในกองทัพความผิดพลาดอาจจะหมายถึงชีวิต

แต่พอมาเป็นบริษัทหรือองค์กร เรากลับไม่ค่อยมีการรีวิวพวกนี้อย่างเป็นเรื่องเป็นราว ส่วนมากก็จะทำพอเป็นพิธีนิดๆ หน่อยๆ แต่ถ้าหากเราทำและติดตามอย่างจริงจัง มันจะเป็นการเตือนเราอย่างดีว่าไม่ให้ทำผิดพลาดในขั้นตอนนั้นอีก เพราะความจริง หลายๆ ความคิดผลาดก็มักจะเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก รายงานหลังปฏิบัติการ (After-Action:Report) จะช่วยเรื่องนี้ได้มากๆ

และควรจะต้องถูกออกแบบให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กรด้วย แต่ไม่ว่าจะอย่างไรก็ตามการออกแบบ รายงานหลังปฏิบัติการ ควรจะต้องคำนึกถึง 3 สิ่งนี้

  1. ลงรายละเอียด
  2. ทำอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ
  3. โปร่งใส

การที่เรามีรายงานหลังจบโปรเจกต์จะทำให้เราเรียนรู้จากสิ่งที่ผิดได้คุ้มค่าที่สุด เรียกได้ว่าทำผิดไปแล้วไม่เสียดาย เพราะความผิดพลาดได้แปรเปลี่ยนไปเป็นบทเรียนที่สุดแสนมีค่า