- รับมือกับการถูก disrupt จากธุรกิจใหม่ ด้วยการดู 3 ปัจจัย Disrupter มีจุดแข็งอะไร ธุรกิจของคุณมีจุดแข็งอะไร และเมื่อเปรียบเทียบแล้วจุดแข็งของคุณยากหรือง่ายที่จะถูกเอาชนะ
- มองให้ออกว่าอะไรที่ธุรกิจดั้งเดิมทำได้แต่ออนไลน์ทำไม่ได้ และใช้สิ่งนี้ในการสร้างความได้เปรียบ
ในช่วงหลายปีมานี้เราแทบจะได้ยินคำว่า Disruption กันแบบรายวัน เล่นเอาคนที่ทำธุรกิจแบบดั้งเดิม ร้อนๆ หนาวๆ ไปตามๆ กัน โดยเฉพาะการค้าการขายออนไลน์อย่าง อีคอมเมิร์ช ที่ดูเหมือนกำลังจะเข้ามาแทนที่การค้าขายแบบดั้งเดิม ทีนี้ในมุมของคนทำธุรกิจล่ะ เราจะอยู่ให้รอดได้อย่างไรในยุค Disruption
เข้าใจสิ่งที่ลูกค้าต้องการ (จริงๆ)
ผมได้อ่านงานเขียนของปรมาจารย์ด้านการตลาดและ Disruptive innovation จากมหาลัยฮาร์วาร์ด อย่าง เคลย์ตัน คริสเตนเซน (Clayton Christensen) ซึ่งครั้งหนึ่งผมเคยเขียนถึงงานของอาจารย์ท่านนี้เรื่อง “ลูกค้าจ้างคุณทำอะไร”
ถ้าใครยังจำวลีเด็ดที่อาจารย์ท่านนี้ยกมาได้ ว่า “ลูกค้าไม่ได้ต้องการสว่าน 1/4 นิ้ว แต่ต้องการรูขนาด 1/4 นิ้ว” คือเรื่องนั้นแหละครับ (เคลย์ตัน ไม่ได้เป็นคนพูดนะครับ ท่านแค่ยกมาเฉยๆ)
กล่าวคือ การตลาดที่ดีคือการรู้ว่าลูกค้ามี “งาน” (Job) อะไรที่ต้องการทำให้เสร็จ และสินค้าหรือบริการของเรานั้นสามารถแก้ปัญหาหรือทำงานนั้นให้ลูกค้าได้ เช่น ลูกค้ามีงานที่ต้องการทำ คือ สร้างรูบนผนังลึก 1/4 นิ้ว ลูกค้าก็จะมา “จ้าง” (hire) สินค้าอะไรก็ตามแต่ที่ทำให้เกิดรูนั้นนั่นเอง
หาจุดแข็งสู้กับ Disrupter
ทีนี้ในประเด็นของ Disruption ก็คล้ายกัน โดยอาจารย์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ก็ประยุกต์แนวคิดเรื่อง “ลูกค้าจ้างคุณทำอะไร” มาใช้ในการประเมินและสร้างกลยุทธ์ของธุรกิจดั้งเดิม ในการรับมือกับการถูก Disrupted จากธุรกิจใหม่ โดยเสนอว่า
ต้องดูปัจจัย 3 อย่าง
- หาให้เจอว่า Disrupter หรือคนที่จะมาสู้กับธุรกิจคุณนั้น เขามีจุดแข็งอะไรบ้าง ในการ “ทำงาน” ให้ลูกค้า
- แล้วธุรกิจของคุณมีจุดแข็งอะไรในการ “ทำงาน” ให้ลูกค้า
- เมื่อเปรียบเทียบแล้ว จุดแข็งของคุณนั้นยากหรือง่ายที่จะถูก Disrupter เอาชนะ
เพื่อให้เข้าใจง่ายๆ ผมขอเล่าเรื่องนี้ให้คุณฟังครับ
คือที่ออฟฟิศผม จะมีตู้เย็นส่วนกลางที่มีสารพัดน้ำอัดลม โยเกิร์ต นมเปรี้ยว น้ำแร่ หรือแม้กระทั่งเบียร์ ไว้ให้ในออฟฟิศกินกันฟรี จริงๆ ก็มีพวกขนม ป็อปคอร์น มาม่า อะไรอีกหลายอย่างด้วยนะครับ
คนที่ดูแลเสบียงของออฟฟิศผม ก็คือเลขาของผมเองครับ หลังๆ มานี้ผมคอยสังเกตดูว่าเธอมีพฤติกรรมสั่งของอย่างไร คือทุกๆ สัปดาห์ เลขาผมจะสั่งเสบียงผ่านทางออนไลน์ที่มีบริการจัดส่งถึงที่ครับ
แต่ถึงกระนั้น ก็ยังมีของบางอย่างที่เธอต้องไปซื้อเองที่ซุปเปอร์มาร์เก็ต เช่น นมสด โยเกิร์ต ฯลฯ ไม่เพียงเท่านั้น เธอยังต้องไปเดินดูของที่ซุปเปอร์มาร์เก็ตทุกสัปดาห์ เพราะบางทีเธอก็นึกไม่ออกตอนสั่งซื้อของผ่านออนไลน์ ว่าเธอยังต้องการอะไรอีก เธอเลยใช้วิธีไปเดินดูของที่ห้างเองเผื่อนึกออก
ซึ่งสิ่งที่ผมกำลังจะบอกคุณ คือเลขาของผมมีพฤติกรรมการซื้อของที่น่าสนใจ เข้ากับเคสที่อาจารย์ คริสเตนเซน ยกมาอธิบายครับ
อาจารย์ยกเคสเปรียบเทียบระหว่างธุรกิจซุปเปอร์มาร์เก็ตแบบดั้งเดิม เช่น Kroger, Safeway และ Wholefood กับ ซุปเปอร์ออนไลน์ เช่น PeaPod, NerGrocer และ FreshDirect ของในอเมริกา
โดยอาจารย์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน และทีมงาน ใช้วิธีไปเฝ้าสังเกตและสัมภาษณ์ลูกค้าที่มา Kroger (ซุปเปอร์มาร์เก็ต ที่อเมริกา) ตลอดทั้งวัน และพบพฤติกรรมการซื้อ ของลูกค้าแบบนี้ครับ
- ช่วงเช้าจนถึงบ่าย คนที่มาซื้อส่วนใหญ่จะเป็นคนที่มีลิสต์รายการของที่ต้องซื้อมาในใจแล้ว โดยมาซื้อของเข้าบ้านประจำอาทิตย์
- ระหว่างวัน มีคนที่แวะมาซื้อของสองสามอย่างอยู่เรื่อยๆ โดยจ่ายเงินที่เลนด่วน
- ช่วงบ่ายแก่ๆ ก็จะมีลูกค้าที่มาจับจ่ายของไว้สำหรับทำมื้อเย็น
หลังจากพบลูกค้า 3 กลุ่มนี้ อาจารย์และทีมก็ไปสัมภาษณ์พวกเขาครับ เพื่อดูว่า ลูกค้าเข้ามาที่ Kroger เพื่อ “จ้าง” ทำอะไร
ลูกค้ากลุ่มแรก: ซื้อตุน
สิ่งที่พบคือ ลูกค้ากลุ่มแรกมา Kroger เพื่อซื้อของที่ไม่เน่าเสียแล้วนำกลับไปตุนหรือเก็บไว้
ซึ่งหากวิเคราะห์แล้ว “งาน” ที่ลูกค้ากลุ่มนี้ต้องการจ้างนั้น เป็นงานที่ซุปเปอร์ออนไลน์ สามารถทำให้ได้ แถมมีข้อได้เปรียบมากกว่า เพราะช่วยประหยัดเวลาและประหยัดค่าน้ำมันลูกค้า แถมออนไลน์นั้นยังมีต้นทุนที่ถูกกว่าซุปเปอร์มาร์เก็ตแบบดั้งเดิม
เนื่องจากไม่มีต้นทุนหน้าร้าน ไม่มีค่าจ้างพนักงานขาย สามารถลดสินค้าคงคลัง (inventory) ได้มากกว่าซุปเปอร์ดั้งเดิม และยังได้เงินสดจากลูกค้า (ก่อนส่งของ) มาหมุนใช้จ่ายให้ซัพพลายเออร์ได้ก่อน ซึ่งล้วนแต่เป็นจุดแข็งที่ทำให้ออนไลน์สามารถแข่งในการลดราคาสินค้าให้ลูกค้าได้อีกด้วย
ดังนั้น “งาน” สำหรับลูกค้ากลุ่มแรกจึงมีความเสี่ยงสูงมากที่จะถูกตีด้วยซุปเปอร์ออนไลน์
ถ้าเทียบกับกรณีของเลขาผม คือ เธอก็เลือก “จ้าง” ซุปเปอร์ออนไลน์มาทำงานส่งเสบียงประจำอาทิตย์ให้แทนซุปเปอร์แบบดั้งเดิม โดยเฉพาะของพวกที่เสียยากๆ อย่างน้ำอัดลม เป็นต้น
ลูกค้ากลุ่มที่สอง: ซื้อของแบบฉุกเฉิน
ถัดมาคือ ลูกค้ากลุ่มที่สอง หรือกลุ่มที่แวะมาซื้อของสองสามชิ้นและจ่ายแบบด่วน เมื่ออาจารย์และทีมไปสัมภาษณ์พบว่า พวกเขาคือ กลุ่มลูกค้าซื้อของแบบฉุกเฉิน ครับ
คืออยู่ๆ ก็มีความจำเป็นต้องมาซื้อของบางอย่างขึ้นมา โดยของบางอย่างที่ว่านั้นก็เป็นของที่มีขายในซุปเปอร์อีกด้วย
ยกตัวอย่างที่ออฟฟิศผม ปกติเราจะสั่งซื้ออุปกรณ์สำนักงานจากออนไลน์ ให้มาส่งที่ออฟฟิศ แต่ถ้าเกิดปัญหากระดาษเกิดหมดก่อน ก็ต้องรีบขับรถไปห้างเพื่อหามาใช้ก่อน
หรือบางคนใช้ยาสีฟันลดอาการเสียวฟัน แล้วบังเอิญหมด ก็มักจะไม่เลือกซื้อออนไลน์ เพราะต้องการใช้ทันที รอไม่ได้ ครั้นจะซื้อตามร้านสะดวกทั่วไป ก็อาจไม่มี ก็จะเป็นกลุ่มนี้นี่แหละครับ ที่สุดท้ายต้องไปซื้อในซุปเปอร์แล้วรีบๆ ออกมา
ถ้าพูดแบบอาจารย์ คริสเตนเซน คือ พวกเขาเลือก “จ้าง” ซุปเปอร์แบบดั้งเดิมทำงานนี้แทนออนไลน์
ซึ่ง “งาน” ที่ว่านี้ก็เป็นงานที่ออนไลน์ยังทำให้ได้ยากด้วย เพราะการจะตอบสนอง “งานฉุกเฉิน” ได้นั้น ซุปเปอร์ออนไลน์จะต้องลงทุนหน้าร้านและแบกรับต้นทุนแบบธุรกิจดั้งเดิม มันเลยกลายเป็น “กำแพง” (Barrier) ที่กันซุปเปอร์ออนไลน์ให้มาทำ “งาน” นี้ให้ลูกค้าได้ยาก
ลูกค้ากลุ่มที่สาม: ซื้อของสด
พวกเขาให้สัมภาษณ์ว่า เหตุผลที่ต้องมาเดินซุปเปอร์ เพราะพวกเขาชอบเลือกของสดเอง และยังไม่มีแผนแน่นอนว่าจะซื้ออะไร
คือจริงอยู่ครับ ที่ซุปเปอร์ออนไลน์มีวิธีจัดส่งของสดไม่ให้เน่าเสียได้ แต่กระนั้นเรื่องของการเลือกของสด ก็ยังเป็นสิ่งที่ลูกค้าหลายคนยังชอบมาเลือกด้วยตัวเองมากกว่า
อย่างเหตุผลที่เลขาผมเลือกไปซื้อนมสดและโยเกิร์ตที่ซุปเปอร์เอง ก็เพราะเธอยังไม่ไว้ใจวิธีการขนส่งที่ต้องเวียนไปส่งลูกค้าหลายๆ ที่ เธอเลยรู้สึกสบายใจที่จะแวะไปซื้อนมสดและโยเกิร์ตที่ซุปเปอร์ด้วยตัวเอง นอกจากนี้ เธอเองก็ชอบไปเดินดูของในซุปเปอร์ เพราะบางทีสั่งออนไลน์ก็นึกไม่ออกว่าต้องการอะไร เลยต้องไปเดินดูเผื่อเห็นอะไรแล้วนึกออก ซึ่งมันเป็นประสบการณ์ที่ออนไลน์ทำให้ได้ยากด้วยเช่นกัน
ทีนี้ หลังที่อาจารย์ คริสเตนเซน เล่าจนเข้าใจ “งาน” ของลูกค้าทั้งสามกลุ่มที่แวะเวียนมาใช้บริการที่ Kroger แล้ว มันทำให้เราเห็นได้ชัดขึ้นว่าอะไรคืองานที่ Kroger หรือซุปเปอร์แบบดั้งเดิมควรทำต่อจากนี้
ซึ่งนั่นก็คือ การวางกลยุทธ์ที่สัมพันธ์และส่งเสริม “งานของลูกค้าที่มาซื้อของแบบฉุกเฉิน” และ “งานของลูกค้าที่มาซื้อของสดด้วยตัวเอง” เช่น Kroger อาจจะเพิ่มสินค้าที่เป็นของสดจัดชุด (Semiprepared meals) ถ้าของไทยก็อารมณ์สุกี้จัดเซ็ทที่ขายในซุปเปอร์เป็นต้น
ทั้งนี้ทั้งนั้น เคสที่อาจารย์ คริสเตนเซน เล่ามานั้นก็ไม่เหมือนที่ไทยเสียทีเดียว เพราะอย่างที่ทราบกันว่าซุปเปอร์ดั้งเดิมและซุปเปอร์ออนไลน์ส่วนใหญ่คือเจ้าเดียวกันกับที่มาทำออนไลน์
แต่อย่างน้อย ผมว่าวิธีการมอง “ลูกค้าจ้างคุณทำอะไร” และเคสนี้ ช่วยทำให้เราเห็นถึงระดับของความต้องการของลูกค้า และจุดที่เราจะตอบสนองลูกค้าได้ชัดเจนและละเอียดมากขึ้น
ว่าเราจะเป็นอะไรให้ลูกค้า ท่ามกลางธุรกิจใหม่ โดยเฉพาะออนไลน์ที่รุกเข้ามาขโมยงานบางอย่างจากลูกค้าไปทำ ดังนั้น สิ่งสำคัญคือ ต้องหาให้ได้ครับว่า งานอะไรที่ธุรกิจดั้งเดิมทำได้ แต่ออนไลน์ทำไม่ได้ และใช้โอกาสนี้ในการสร้างความได้เปรียบ
สุดท้าย คำถามก็เหมือนเดิมครับ กลับมาที่หัวใจสำคัญของการตลาด นั่นก็คือ “การเข้าใจลูกค้า” ครับ