อยู่ให้รอดในยุค Disruption

มีเวลาไม่เยอะอยากอ่านสั้นๆ
  • หากเข้าใจว่าลูกค้ามีงานอะไรที่ต้องทำให้สำเร็จ จะช่วยให้คนทำธุรกิจแบบดั้งเดิมอยู่รอดในยุคที่การเติบโตของอีคอมเมิร์ซจะเข้ามา disrupt
  • วิธีที่ธุรกิจดั้งเดิมจะรับมือกับการถูก disrupt จากธุรกิจใหม่ ต้องดูปัจจัย 3 อย่างคือ Disrupter มีจุดแข็งอะไร ธุรกิจของคุณมีจุดแข็งอะไร และเมื่อเปรียบเทียบแล้วจุดแข็งของคุณยากหรือง่ายที่จะถูกเอาชนะ
  • ท่ามกลางธุรกิจใหม่ที่ออนไลน์จะเข้ามา ต้องมองว่าอะไรที่ธุรกิจดั้งเดิมทำได้แต่ออนไลน์ทำไม่ได้ และใช้โอกาสนี้ในการสร้างความได้เปรียบ

ช่วงหลายปีนี้เราจะได้ยินคำว่า Disruption แทบจะรายวัน ฟังแล้วก็จะทำให้คนทำธุรกิจแบบดั้งเดิม ร้อนๆหนาวๆ บ้างไม่มากก็น้อยนะครับ โดยเฉพาะเกี่ยวกับการเติบโตของ อีคอมเมิร์ซ ที่จะเข้ามา Disrupt ธุรกิจดั้งเดิมต่างๆ

เข้าใจว่าลูกค้ามีงานอะไรที่ต้องทำให้สำเร็จ

ผมได้อ่านงานเขียนของปรมาจารย์ด้านการตลาดและ Disruptive innovation จากมหาลัยฮาร์วาร์ด อย่าง เคลย์ตัน คริสเตนเซน (Clayton Christensen) ซึ่งครั้งหนึ่งผมเคยเขียนถึงงานของอาจารย์ท่านนี้ เรื่อง “ลูกค้าจ้างคุณทำอะไร”

ถ้าใครยังจำวลีเด็ดที่อาจารย์ท่านนี้ยกมาได้ว่า “ลูกค้าไม่ได้ต้องการสว่าน 1/4 นิ้ว แต่ต้องการรูขนาด 1/4 นิ้ว” คือเรื่องนั้นแหละครับ (เคลย์ตัน ไม่ได้เป็นคนพูดนะครับ ท่านแค่ยกมาเฉยๆ) 

กล่าวคือ การตลาดที่ดีคือการรู้ว่าลูกค้ามี “งาน” (Job) อะไรที่ต้องการทำให้เสร็จ และสินค้าหรือบริการของเรานั้นสามารถแก้ปัญหาหรือทำงานนั้นให้ลูกค้าได้ เช่น ลูกค้ามีงานที่ต้องการทำ คือ สร้างรูบนผนังลึก 1/4 นิ้ว ลูกค้าก็จะมา “จ้าง” (hire) สินค้าอะไรก็ตามแต่ที่ทำให้เกิดรูนั้นนั่นเอง


หางานที่เป็นจุดแข็งสู้กับ Disrupter

ทีนี้ในประเด็นของ Disruption ก็คล้ายกัน โดยอาจารย์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ก็ประยุกต์แนวคิดเรื่อง “ลูกค้าจ้างคุณทำอะไร” มาใช้ในการประเมินและสร้างกลยุทธ์ของธุรกิจดั้งเดิม ในการรับมือกับการถูก Disrupted จากธุรกิจใหม่ โดยเสนอว่า

เราต้องดูปัจจัย 3 อย่างนี้ด้วยกัน

  1. หาให้เจอว่า Disrupter หรือคนที่จะมาสู้กับธุรกิจคุณนั้น เขามีจุดแข็งอะไรบ้าง ในการ “ทำงาน” ให้ลูกค้า
  2. แล้วธุรกิจของคุณมีจุดแข็งอะไรในการ “ทำงาน” ให้ลูกค้า
  3. เมื่อเปรียบเทียบแล้ว จุดแข็งของคุณนั้นยากหรือง่ายที่จะถูก Disrupter เอาชนะ

เพื่อให้เข้าใจง่ายๆ ผมขอเล่าเรื่องนี้ให้คุณฟังครับ

คือที่ออฟฟิศผม จะมีตู้เย็นส่วนกลางที่มีสารพัดน้ำอัดลม โยเกิร์ต นมเปรี้ยว น้ำแร่ หรือแม้กระทั่งเบียร์ ไว้ให้ในออฟฟิศกินกันฟรี จริงๆ ก็มีพวกขนม ป็อปคอร์น มาม่า อะไรอีกหลายอย่างด้วยนะครับ

คนที่ดูแลเสบียงของออฟฟิศผม ก็คือเลขาของผมเองครับ หลังๆมานี้ผมคอยสังเกตดูว่าเธอมีพฤติกรรมสั่งของอย่างไร คือทุกๆสัปดาห์ เลขาผมจะสั่งเสบียงผ่านทางโลตัสออนไลน์ที่บริการจัดส่งถึงที่ครับ

แต่ถึงกระนั้น ก็ยังมีของบางอย่างที่เธอต้องไปซื้อเองที่ซุปเปอร์มาร์เก็ตเอง เช่น นมสด โยเกิร์ต ฯลฯ ไม่เพียงเท่านั้น เธอยังต้องไปเดินดูของที่ซุปเปอร์มาร์เก็ตทุกสัปดาห์ เพราะบางทีเธอก็นึกไม่ออกตอนสั่งซื้อของผ่านออนไลน์ ว่าเธอยังต้องการอะไรอีก เธอเลยใช้วิธีไปเดินดูของที่ห้างเองเผื่อนึกออก

ซึ่งสิ่งที่ผมกำลังจะบอกคุณ คือเลขาของผมมีพฤติกรรมการซื้อของที่น่าสนใจ สำหรับเคสที่อาจารย์ คริสเตนเซน ยกมาอธิบายครับ

อาจารย์ยกเคสเปรียบเทียบระหว่างธุรกิจซุปเปอร์มาร์เก็ตแบบดั้งเดิม เช่น Kroger,Safeway และ Wholefood กับ ซุปเปอร์ออนไลน์ เช่น PeaPod, NerGrocer และ FreshDirect ของในอเมริกา

โดยอาจารย์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน และทีมงาน ใช้วิธีไปเฝ้าสังเกตและสัมภาษณ์ลูกค้าที่มา Kroger (ซุปเปอร์มาร์เก็ต ที่อเมริกา) ตลอดทั้งวัน และพบพฤติกรรมการซื้อ ของลูกค้าแบบนี้ครับ

  1. ช่วงเช้าจนถึงบ่าย คนที่มาซื้อส่วนใหญ่จะเป็นคนที่มีลิสต์ของที่ต้องซื้อในใจแล้ว โดยมาซื้อของเข้าบ้านประจำอาทิตย์
  2. ระหว่างวัน มีคนที่แวะมาซื้อของสองสามอย่างอยู่เรื่อยๆ โดยจ่ายเงินที่เลนด่วน
  3. ช่วงบ่ายแก่ๆ ก็จะมีลูกค้าที่มาจับจ่ายของไว้สำหรับทำมื้อเย็น

หลังจากพบลูกค้า 3 กลุ่มนี้ อาจารย์และทีมก็ไปสัมภาษณ์พวกเขาครับ เพื่อดูว่า ลูกค้าเข้ามาที่ Kroger เพื่อ “จ้าง” ทำอะไร

ลูกค้ากลุ่มแรก: ซื้อตุน

สิ่งที่พบคือ ลูกค้ากลุ่มแรกมา Kroger เพื่อซื้อของที่ไม่เน่าเสียแล้วนำกลับไปตุนหรือเก็บไว้

ซึ่งหากวิเคราะห์แล้ว “งาน” ที่ลูกค้ากลุ่มนี้ต้องการจ้างนั้น เป็นงานที่ซุปเปอร์ออนไลน์ สามารถทำให้ได้ แถมมีข้อได้เปรียบมากกว่า เพราะช่วยประหยัดเวลาและประหยัดค่าน้ำมันลูกค้า แถมออนไลน์นั้นยังมีต้นทุนที่ถูกกว่าซุปเปอร์มาร์เก็ตแบบดั้งเดิม

เนื่องจากไม่มีต้นทุนหน้าร้าน ไม่มีค่าจ้างพนักงานขาย สามารถลดสินค้าคงคลัง (inventory) ได้มากกว่าซุปเปอร์ดั้งเดิม และยังได้เงินสดจากลูกค้า (ก่อนส่งของ) มาหมุนใช้จ่ายให้ซัพพลายเออร์ได้ก่อน ซึ่งล้วนแต่เป็นจุดแข็งที่ทำให้ออนไลน์สามารถแข่งในการลดราคาสินค้าให้ลูกค้าได้อีกด้วย

ดังนั้น “งาน” สำหรับลูกค้ากลุ่มแรกจึงมีความเสี่ยงสูงมากที่จะถูกตีด้วยซุปเปอร์ออนไลน์

ถ้าเทียบกับกรณีของเลขาผม คือ เธอก็เลือก “จ้าง” ซุปเปอร์ออนไลน์มาทำงานส่งเสบียงประจำอาทิตย์ให้แทนซุปเปอร์แบบดั้งเดิม โดยเฉพาะของพวกที่เสียยากๆ อย่างน้ำอัดลม เป็นต้น

ลูกค้ากลุ่มที่สอง: ซื้อของแบบฉุกเฉิน

ถัดมาคือ ลูกค้ากลุ่มที่สอง หรือกลุ่มที่แวะมาซื้อของสองสามชิ้นและจ่ายแบบด่วน เมื่ออาจารย์และทีมไปสัมภาษณ์พบว่า พวกเขาคือ กลุ่มลูกค้าซื้อของแบบฉุกเฉิน ครับ

คืออยู่ๆ ก็มีความจำเป็นต้องมาซื้อของบางอย่างขึ้นมา โดยของบางอย่างที่ว่านั้นก็เป็นของที่มีขายในซุปเปอร์อีกด้วย

ยกตัวอย่างที่ออฟฟิศผม ปกติเราจะสั่งซื้ออุปกรณ์สำนักงานจาก Officemate ให้มาส่งที่ออฟฟิศ แต่ถ้าเกิดปัญหากระดาษเกิดหมดก่อน ก็ต้องรีบขับรถไปห้างเพื่อหามาใช้ก่อน 

หรือบางคนใช้ยาสีฟันลดอาการเสียวฟัน แล้วบังเอิญหมด ก็มักจะไม่เลือกซื้อออนไลน์ เพราะต้องการใช้ทันที รอไม่ได้ ครั้นจะซื้อตามร้านสะดวกทั่วไป ก็อาจไม่มี ก็จะเป็นกลุ่มนี้นี่แหละครับ ที่สุดท้ายต้องไปซื้อในซุปเปอร์แล้วรีบๆ ออกมา 

ถ้าพูดแบบอาจารย์ คริสเตนเซน คือ พวกเขาเลือก “จ้าง” ซุปเปอร์แบบดั้งเดิมทำงานนี้แทนออนไลน์

ซึ่ง “งาน” ที่ว่านี้ก็เป็นงานที่ออนไลน์ยังทำให้ได้ยากด้วย เพราะการจะตอบสนอง “งานฉุกเฉิน” ได้นั้น ซุปเปอร์ออนไลน์จะต้องลงทุนหน้าร้านและแบกรับต้นทุนแบบธุรกิจดั้งเดิม มันเลยกลายเป็น “กำแพง” (Barrier) ที่กันซุปเปอร์ออนไลน์ให้มาทำ “งาน” นี้ให้ลูกค้าได้ยาก

ลูกค้ากลุ่มที่สาม: ซื้อของสด

ทำนองเดียวกันกับลูกค้ากลุ่มที่สาม ที่มาจับจ่ายของไว้สำหรับทำมื้อเย็น

พวกเขาให้สัมภาษณ์ว่า เหตุผลที่ต้องมาเดินซุปเปอร์ เพราะพวกเขาชอบเลือกของสดเอง และยังไม่มีแผนแน่นอนว่าจะซื้ออะไร

คือจริงอยู่ครับ ที่ซุปเปอร์ออนไลน์มีวิธีจัดส่งของสดไม่ให้เน่าเสียได้ แต่กระนั้นเรื่องของการเลือกของสด ก็ยังเป็นสิ่งที่ลูกค้าหลายคนยังชอบมาเลือกด้วยตัวเองมากกว่า

อย่างเหตุผลที่เลขาผมเลือกไปซื้อนมสดและโยเกิร์ตที่ซุปเปอร์เอง ก็เพราะเธอยังไม่ไว้ใจวิธีการขนส่งที่ต้องเวียนไปส่งลูกค้าหลายๆที่ เธอเลยรู้สึกสบายใจที่จะแวะไปซื้อนมสดและโยเกริ์ตที่ซุปเปอร์ด้วยตัวเอง นอกจากนี้ เธอเองก็ชอบไปเดินดูของในไปซุปเปอร์ เพราะบางทีสั่งออนไลน์ก็นึกไม่ออกว่าต้องการอะไร เลยต้องใช้ไปเดินดูของเผื่อเห็นอะไรแล้วนึกออก ซึ่งมันเป็นประสบการณ์ที่ออนไลน์ทำให้ยากด้วยเช่นกัน


ทีนี้ หลังที่อาจารย์ คริสเตนเซน เล่าจนเข้าใจ “งาน” ของลูกค้าทั้งสามกลุ่มที่แวะเวียนมาใช้บริการที่ Kroger แล้ว มันทำให้เราเห็นได้ชัดขึ้นว่าอะไรคืองานที่ Kroger หรือซุปเปอร์แบบดั้งเดิมควรทำอะไรต่อจากนี้ 

 ซึ่งนั่นก็คือ การวางกลยุทธ์ที่สัมพันธ์และส่งเสริม “งานของลูกค้าที่มาซื้อของแบบฉุกเฉิน” และ “งานของลูกค้าที่มาซื้อของสดด้วยตัวเอง” เช่น Kroger อาจจะเพิ่มสินค้าที่เป็นของสดกึ่งเตรียมพร้อม (Semiprepared meals) ถ้าของไทยก็อารมณ์สุกี้จัดเซ็ทที่ขายในซุปเปอร์เป็นต้น


ทั้งนี้ทั้งนั้น เคสที่อาจารย์ คริสเตนเซน เล่ามานั้นก็ไม่เหมือนที่ไทยเสียทีเดียว เพราะอย่างที่ทราบกันว่าซุปเปอร์ดั้งเดิมและซุปเปอร์ออนไลน์ส่วนใหญ่คือเจ้าเดียวกันกับที่มาทำออนไลน์

แต่อย่างน้อย ผมว่าวิธีการมอง “ลูกค้าจ้างคุณทำอะไร” และเคสนี้ ช่วยทำให้เราเห็นระดับของความต้องการของลูกค้า และจุดที่เราจะตอบสนองลูกค้าได้ชัดเจนและละเอียดมากขึ้น

ว่าเราจะเป็นอะไรให้ลูกค้า ท่ามกลางธุรกิจใหม่ โดยเฉพาะออนไลน์ที่รุกเข้ามาขโมยงานบางอย่างจากลูกค้าไปทำ ดังนั้น สิ่งสำคัญคือ ต้องหาให้ได้ครับว่า งานอะไรที่ธุรกิจดั้งเดิมทำได้ แต่ออนไลน์ทำไม่ได้ และใช้โอกาสนี้ในการสร้างความได้เปรียบ

สุดท้าย คำถามก็เหมือนเดิมครับ กลับมาที่หัวใจสำคัญของการตลาด นั่นก็คือ “การเข้าใจลูกค้า” ครับ