​​เพราะปัญหาไม่เคยออมมือให้เรา! เรียนรู้ “Complex Problem Solving” ทักษะการแก้ปัญหาที่หลุดจากวิธีเดิมๆ

รู้สึกเบื่อไหมเมื่อเจอปัญหาที่แก้เท่าไหร่ก็แก้ไม่ได้เสียที?

เคยต้องแก้ปัญหาต่างๆ นานาทั้งวัน จนไม่ได้ทำสิ่งที่อยากหรือเปล่า?

หรือไม่มั่นใจว่าวิธีการแก้ปัญหาของตัวเองจะถูกต้องและมีประสิทธิภาพ!

ในหนึ่งวันเราอาจเจอปัญหามากมาย ไม่ว่าจะเป็นรถเกิดเสียระหว่างทางในวันที่เราเร่งรีบ ไปจนถึงงานที่ผิดพลาดเกินกว่าจะรับมือได้ไหว ปัญหาเหล่านี้มักจะผุดขึ้นมาจนทำให้เราเหนื่อยใจและหงุดหงิดอยู่เสมอ เป็นอุปสรรคที่ทำให้เราไม่ได้ทำสิ่งที่อยากทำ หรืออาจทำให้วันดีๆ ของเราพังไปเลยก็ได้ 

การแก้ปัญหาจึงเป็นหนึ่งในทักษะที่องค์กรต้องการ โดยเฉพาะปัญหาที่มีความซับซ้อน ต้องคิดแล้วคิดอีก ซึ่งอาจต้องประชุมกันหามรุ่งหามค่ำ ต้องระดมสมองกันอย่างหนักหน่วง เพราะการใช้วิธีการเดิมๆ อาจไม่สามารถขจัดปัญหาเหล่านี้ได้ เราจึงจำเป็นต้องหาวิธีการใหม่ๆ เพื่อรับมือกับมัน 

Complex Problem Solving ทักษะที่ทุกองค์กรต้องการ

มีตอนหนึ่งของ HBR Ideacast เมื่อปี 2019  เคยพูดถึงรายงานของ World Economic Forum ณ ตอนนั้นมีการคาดการณ์ว่า ภายในปี 2020 1 ในของ 3 ของอุตสาหกรรมทั้งหมดจะต้องการทักษะอันหนึ่งที่เรียกว่า Complex Problem Solving ซึ่งก็คือการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน และเราก็เห็นแล้วว่า มันเป็นเช่นนั้นจริงๆ

ย้อนกลับไปในพอดแคสต์นั้น ผู้เล่าคือ Corey Phelps ซึ่งเป็นอาจารย์จากมหาวิทยาลัย McGill University และเป็นผู้เขียนหนังสือเรื่อง “Cracked it! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants” เขาได้แชร์ไอเดียเรื่องการแก้ปัญหาไว้ได้อย่างน่าสนใจ ซึ่งเราขอมาสรุปให้อ่านกันในบทความนี้

Corey Phelps บอกไว้ว่า ทุกวันนี้องค์กรมีอะไรที่ซับซ้อนมากมาย คนจำนวนมากจึงคิดว่า เราไม่มีเวลาวิเคราะห์ปัญหาลึกๆ  แล้วว่ามันคืออะไร เราต้องหาคำตอบเดี๋ยวนี้ และก็ต้องแก้ไขมันให้เร็วที่สุดด้วย 

แนวคิดแบบนี้ตรงกับหนังสือที่ชื่อว่า “Thinking Fast and Slow” ซึ่งเล่าว่า สมองของเราถูกเซตให้คิดเร็วๆ หลายครั้งสมองเรามีข้อมูลนิดเดียว คือเราจะนำสิ่งที่เราเชื่อมาประกอบข้อมูลอันนี้ เพื่อหาวิธีที่มันได้ผลกับวิธีคิดของเรา และทำสิ่งที่คิดว่ามันเหมาะสมกับเรา

สิ่งที่ “Thinking Fast and Slow” เคยพูดเอาไว้ คือเรื่อง System One Thinking กับ System Two Thinking

อธิบายง่ายๆ System One Thinking เป็นระบบการคิดที่เราใช้การคิดแบบเร็วมาก ส่วน System Two Thinking จะเป็นการคิดแบบมีระบบ แน่นอนว่าฟังแล้ว ใครๆ ก็คงอยากคิดอย่างเป็นระบบ แต่ในความเป็นจริงแล้ว System One Thinking กลับเป็นส่วนที่เราใช้เยอะที่สุด ตัวอย่างในหนังสือ เขาบอกว่า “ถ้ามีไม้เบสบอลกับลูกเบสบอลราคารวมกัน 1.1 เหรียญ ไม้เบสบอลแพงกว่าลูกเบสบอล 1 เหรียญ ลูกเบสบอลราคาเท่าไหร่” ถ้าคิดเร็วๆ จะตอบ 10 เซ็นต์ (0.1 เหรียญ) แต่จริงๆ ต้องเป็น 0.05 เหรียญ

เราใช้ระบบนี้ในการแก้ปัญหาเยอะมากโดยเฉพาะในองค์กร ผู้บริหารในองค์กรที่มีประสบการณ์มากๆ มักจะคิดว่าตัวเองรู้อยู่แล้วว่าต้องแก้ปัญหาอย่างไร

สิ่งนี้เรียกว่า “Expertise Trap”

การคิดแบบ Expertise Trap ทำให้เราไม่มองไปถึงต้นตอของปัญหาเหมือนประโยคที่บอกว่า “If all you have is a hammer, everything looks like a nail” ถ้าสิ่งที่คุณมีคือค้อน ทุกอย่างมันจะหน้าตาเหมือนตะปูไปหมด เพราะคุณมีแต่ค้อน คุณจึงอยากทุบทุกอย่างไปหมด นี่คือสิ่งที่เราเรียกว่า Expertise Trap

คนที่ทำ Discounted Cash Flow (DCF) เก่งๆ ซึ่งเป็นวิธีการหามูลค่าของบริษัทวิธีหนึ่งที่นักเรียน MBA ต้องเคยเรียน คือเอากระแสเงินสดในอนาคตมาคิดลด เพื่อมาหามูลค่าบริษัทในปัจจุบัน ใครที่ทำเรื่องนี้เก่ง ไม่ว่าจะเห็นปัญหาใดก็ตามที่เกี่ยวข้องกับการประเมินมูลค่าบริษัท เราจะเริ่มเอาเครื่องมือนี้มาใช้ก่อน เหมือนเครื่องมือที่เราถนัดคือค้อน เราจึงเห็นทุกอย่างเป็นตะปูไปหมด

วิธีแก้ไขคือการทำงานร่วมกับผู้อื่น

การทำงานร่วมกับผู้อื่นจะทำให้เราเห็นว่าเครื่องมือไม่ได้มีแค่ค้อนอย่างเดียว เราสามารถเอาสว่าน เลื่อยมาทำงานร่วมกันได้ อีกสิ่งสำคัญที่เราควรรู้คือ เมื่อเราแก้ปัญหาเดิมๆ จะทำให้เรารู้สึกว่าสามารถใช้ชุดความคิดเดิมแก้ปัญหาได้ ซึ่งความคิดนี้ค่อนข้างอันตราย โดยเฉพาะในยุคนี้ซึ่งธุรกิจมันเปลี่ยนเร็วมาก โดยเราเรียกวิธีการคิดนี้ว่า “Analogical Reasoning”

มนุษย์เราไม่สามารถคิดทุกอย่างใหม่ได้หมด เราอาศัยประสบการณ์ในอดีตของเราไปปฏิบัติงาน บริหาร หรือแก้ปัญหาเรื่องใหม่ๆ เพราะเวลาเราเจอปัญหา สมองจะวิ่งกลับเข้าไปแล้วถามตัวเองว่า เราเคยเจอปัญหาทำนองนี้มาก่อนหรือไม่

จากนั้นเราจะถามตัวเองว่าฉันจะแก้ปัญหานี้อย่างไร ถ้าถามแบบนี้ จะมีการสรุปออกมาจากตัวเราว่า การแก้ปัญหาของฉันตอนนั้นมันเวิร์ก รอบนี้มันจึงต้องเวิร์กแน่ๆ สิ่งที่อันตรายคือเราไม่ได้วิเคราะห์ต้นตอของปัญหาที่แท้จริง พูดง่ายๆ คือปัญหาที่เราเคยเจอมาแล้วกับปัญหาที่เจอในปัจจุบัน จริงๆ แล้วมันคล้ายกันจริงหรือ? 

มีตัวอย่างหนึ่งที่โด่งดังพอสมควร คือผู้บริหารของ Apple ท่านหนึ่งชื่อ Ron Johnson เขาคนนี้เป็นคนที่ Steve Jobs จ้างมาดูแล Apple Store และเขาก็ได้สร้างความสำเร็จมากมาย จนถูกดึงตัวไปโดย JCPenney เป็นห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ของอเมริกา 

ช่วงนั้น JCPenney กำลังเจอปัญหาทางด้านการเงิน เมื่อ Ron Johnson มาถึง เขาได้แก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว ในช่วงเวลาเพียงไม่กี่เดือน เขาประกาศแผนออกมา ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วน คือ จะไม่ลดราคาแบบที่ทำบ่อยๆ แล้วจะจัดของตามแบรนด์ไม่ได้แบ่งเป็นโซนเสื้อผ้าผู้ชาย เสื้อผ้าผู้หญิงอีกแล้ว และเปลี่ยนชื่อ JCPenney เป็น JCP โดยจะใช้แผนนี้กับร้านทั้งหมด 1,100 ราย 

แต่ปรากฏว่ามันเฟลอย่างรุนแรง

คำถามคือ ทำไมเขาไม่ทดลองทำแค่ 1-2 ที่ก่อน Ron Johnson บอกว่า “We didn’t test at Apple” ที่ Apple เราไม่เคยทดสอบอะไรเลย 

เขาบอกว่า นี่แหละเป็นข้อผิดพลาดของมนุษย์ ในความเป็นจริงลูกค้าของ Apple กับ JCPenney แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ลูกค้าของ JCPenney ชอบการจัดร้าน ชอบการลดราคา สิ่งที่ให้ลูกค้ามาเดินคือการได้ตะลุยตามล่าหาดีลที่ดีที่สุด

แล้วเราจะแก้ปัญหาที่ซับซ้อนให้มีประสิทธิภาพได้อย่างไร?

Corey Phelps ได้พูดถึงวิธีการแก้ปัญหาจากหนังสือของเขา ซึ่งมีทั้งหมด 4 Stages คือ

1. Stage of Problem เข้าใจที่มาที่ไปของปัญหาที่เกิดขึ้น ด้วยการตั้งทำถามทีละข้อ

• ปัญหานี้คืออะไร
• อาการของปัญหาเป็นอย่างไร
• ถ้าแก้ปัญหาสำเร็จ อะไรคือตัวบ่งบอกว่าสำเร็จ เช่น ยอดขายเพิ่มขึ้น
• มีข้อจำกัดใดหรือไม่ เช่น ข้อจำกัดเรื่องเวลา
• ใครเป็นเจ้าของปัญหา เช่น ปัญหาเกิดจากลูกค้า เกิดจากการผลิตสินค้า
• ปัญหาเกี่ยวข้องกับใครบ้าง

2. Structure a Problem การเข้าใจโครงสร้างของปัญหา

เมื่อเรารู้แล้วว่าปัญหาของเราคืออะไร เราต้องหาก่อนว่าอะไรที่น่าจะเป็นต้นเหตุของปัญหา ที่เราเรียกว่า Potential Causes of Problems

3. Solution การหาวิธีการแก้ปัญหาอย่างตรงจุด

เราต้องสร้างวิธีการขึ้นมาด้วยการเบรนสตรอม แต่บางคนอาจจะกระโดดข้ามมาเบรนสตรอมเลย ทั้งๆ ที่ยังไม่ได้ลองวิเคราะห์หรือแยกแยะอะไร สิ่งที่จะเกิดขึ้นคืออะไร ทำให้ในหลายๆ ครั้ง คนที่เข้าเบรนสตรอมไม่เข้าใจปัญหาพอ และจะมีสิ่งหนึ่งที่เรียกว่า Self-Censor คือเมื่อคิดอะไรได้ขึ้นมา คิดว่าถ้าพูดออกไปแล้วจะฟังดูโง่หรือเปล่า องค์กรทำแบบนี้ ไม่ได้หรอก เราจะทำได้หรอ เราจึงตัดสินใจไม่พูดออกไป นี่จึงเป็นข้อเสียเมื่อเราข้ามขั้นการวิเคราะห์ปัญหา

4. Selling การโน้มน้าวและขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น

เราจะต้องหาวิธีการโน้มน้าวคนอื่นให้ได้ เพราะบางทีคนที่คิดวิธีการแก้ปัญหาอาจไม่ใช่คนเดียวกันกับคนที่มีอำนาจและมีทรัพยากรในการดำเนินการแก้ปัญหา เพราะฉะนั้นเราจะต้องไปขายให้คนคนนั้นซื้อและเชื่อในไอเดียของเราด้วย

ในวันนี้ เรามีทักษะ Complex Problem Solving กันหรือยัง? ลองตามหาวิธีการแก้ปัญหาที่ไม่ใช้แต่ค้อนกันดู เพราะปัญหาทุกอย่างไม่ใช่ตะปู แต่กลับเป็นสิ่งที่เราไม่เคยรู้จักเลยด้วยซ้ำ

เรียบเรียงจากพอดแคสต์เรื่อง “Complex Problem Solving Skills” รายการ Mission To The Moon EP.274

#missiontothemoon
#missiontothemoonpodcast
#softskill

ติดตามความเคลื่อนไหวและเนื้อหาน่าสนใจอื่นๆ ได้ที่ https://missiontothemoon.co/