- ถ้าเรามองอนาคตเป็นการพัฒนา เราจะเห็นสองมิติคือ “การพัฒนาเชิงราบ” และ “การพัฒนาเชิงดิ่ง”
- วัฒนธรรมองค์กรชั้นเยี่ยมจะสร้างของที่ไม่มีใครลอกเลียนแบบได้ และอย่าลืม “สร้างขึ้นมาแล้วต้องมีคุณค่ากับผู้บริโภคด้วย”
- การพัฒนาแนวดิ่งไม่อาจหลีกเลี่ยงการลงทุนที่ไม่ได้ผลตอบแทน แต่คุณค่าของบริษัทไม่ได้อยู่ที่กำไรในวันนี้ แต่เป็นความสามารถในการทำกำไรในอนาคตรวมกัน
- สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญอย่างมากคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
- ก่อนเริ่มลงมือออกสินค้าและบริการ เราต้องมีความเชื่อว่าเราสามารถพัฒนาได้อย่างต่อเนื่อง มีความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ และใจที่ไม่ยอมแพ้
ในขณะที่เราเหลือเวลาประมาณ 45 วันก่อนที่เราจะเข้าสู่ปี 2018 ผมคิดว่ามันเป็นเวลาที่เราต้องกลับมานั่งทบทวนแนวคิด แรงบันดาลใจ รวมถึงสิ่งที่มุ่งหมายในการทำงาน และการทำธุรกิจของเรา
จริงๆ ผมตั้งใจเขียนบทความนี้ขึ้นมาเพื่อให้ทีมงานของผมอ่าน โดยผมถอดวิธีคิดมาจาก หนังสือธุรกิจที่ดีที่สุดเล่มหนึ่งแห่งทศวรรษนี้ นั่นคือหนังสือ จาก 0 เป็น 1 ของ ปีเตอร์ ธีล ( Zero to One by Peter Thiel)
โดยผมเชื่อว่าในปี 2018 ที่จะมาถึงนี้ วิธีคิดที่จะให้ศรีจันทร์และบริษัทสตาร์ทอัพใหม่ของเราเดินผ่านช่วงเวลาแห่งความเปลี่ยนแปลงนี้ไปได้ต้องเริ่มจากการวางแผนที่วิธีคิด (Mindset Roadmap) ให้กับทีมงานก่อน
ผมเลยขอเรียกบทความนี้ว่า แถลงการณ์: จาก 0 เป็น 1 หรือ Zero to One Manifiesto แต่นี่ไม่ใช่การรีวิวหนังสือนะครับ แต่มันเป็นสิ่งที่ผมเขียนออกมาโดยปรับบางส่วนจากหนังสือเพื่อเป็นสิ่งที่ผมคิดว่าเป็นการเกริ่นก่อนเราจะเริ่มเข้าสู่บรรยากาศช่วงส่งท้ายปี 2017 ซึ่งเดี๋ยวเชื่อว่าก่อนจบปีนี้คงมีบทความทำนองนี้ออกมาอีกหลายบทความ
เรามาคุยกันเรื่องอนาคตกันหน่อย อะไรคือความหมายของมันกันแน่
อนาคตแท้จริงแล้วคือสิ่งที่เราสามารถพัฒนาได้มากขึ้นกว่าวันนี้ ไม่ใช่เวลาที่เพิ่มขึ้น ไม่ใช่อายุที่มากขึ้นของเรา ดังนั้นถ้าเรามองคำว่า “อนาคต” ว่าเป็นการพัฒนาเราจะเห็นมิติอยู่สองมิติด้วยกันคือ
การพัฒนาเชิงราบ (Horizontal progress)
ซึ่งได้มาจากการต่อยอดไอเดียหรือของที่มีอยู่แล้ว การขยายตัวทางเศรษฐกิจ หรือกระแสโลกาภิวัฒน์ คือตัวขับเคลื่อนหลักการพัฒนาแนวราบนี้
การพัฒนาแนวดิ่ง (Vertical progress)
คือการสร้างสิ่งที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ไม่ว่าจะเป็นวิธีการใหม่ๆ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ นี่คือสิ่งที่เราเรียกว่า 0 เป็น 1
เราต่างทราบดีว่าการคาดการณ์อนาคตนั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก แม้แต่สุดยอดนักธุรกิจอย่าง บิล เกตส์ หรือ เคน โอลเซน ก็เคยคาดการณ์อนาคตผิดมาเยอะมากแล้ว
แต่สิ่งที่เป็นจริงเสมอโดยไม่ต้องคาดการณ์และไม่ต้องพึ่งพาโชคชะตาคือ การโฟกัสกับเป้าหมาย การทำงานอย่างทุ่มเท ไม่ยอมแพ้ การเข้าใจยอมรับความผิดพลาด และเรียนรู้อย่างถ่อมตน เหล่านี้จะนำพามาซึ่งความสำเร็จอย่างแน่นอน ไม่ช้าก็เร็ว
วันนี้พวกเราอยู่ในทางเลือกสำคัญที่จะต้องตัดสินใจว่าจะเลือกทำงานแบบเดิมๆ หรือเปลี่ยนวิธีคิดในการทำงานใหม่ หากเราเลือกวิธีคิดในการทำงานใหม่ พวกเราจะมีการบ้านต้องทำกันเยอะมาก
ผมขอยกคำพูดของ อัล กอร์ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงมาเป็นตัวอย่างหน่อยนะครับ
1. พวกเราต้องเปลี่ยนแปลงจริงๆไหม?
คำตอบคือ แน่นอนครับ
ถ้าเรายังทำธุรกิจแบบเดิมต่อไป อีกไม่นานจะต้องมีคนมาสร้างอะไรใหม่ ทำให้เราต้องล้มหายตายจากไปอย่างแน่นอน ดังนั้นเราต้องเปลี่ยนครับ และการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เจ็บปวดด้วย แต่มันจำเป็นครับ หลายคนอาจจะคิดว่าตอนนี้กำลังขายของได้อยู่จะเปลี่ยนทำไม
แต่ผมคิดว่าตอนที่กำลังขายได้อยู่นี่แหละครับ เป็นจังหวะที่ดีของการเปลี่ยนแปลง เหมือนกับที่ มาร์ค เฮิร์ด ซีอีโอ ของ ออราเคิล เคยกล่าวไว้ว่า “เวลาที่ดีที่สุดในการเปลี่ยนตัวเองคือ เมื่อคุณชนะ” การมาเปลี่ยนตอนเกิดวิกฤติแล้วมันจะไม่ใช่การบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) แต่จะเป็น การจัดการภาวะวิกฤติ (crisis managment) นะครับ
2. เราสามารถเปลี่ยนได้ไหม?
เราต้องกลับมามองว่าการเปลี่ยนแปลงนี้เรามีเครื่องมือพร้อมไหม ความรู้พร้อมไหม
ต้องบอกว่าวันนี้สิ่งที่เราขาด เราต้องพยายามเติม แน่นอนเราอาจจะไม่พร้อม 100% และคงไม่มีวันพร้อม 100% ด้วย แต่เราสามารถเปลี่ยนได้ทั้งๆที่ยังไม่พร้อม 100% นี่แหละครับ เพราะฉะนั้นเราจะเปลี่ยนโดยอาจจะต้องลองผิดลองถูกบ้าง แต่เราจะลองผิดลองถูก โดยใช้ทรัพยากรให้น้อยที่สุดและเร็วที่สุด นี่ก็ถือว่าเป็นการจำกัดความเสี่ยงวิธีหนึ่ง
3. เราจะเปลี่ยนไหม?
เราทุกคนต่างไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง รวมถึงตัวผมเองด้วย ผมเชื่อว่ามันฝังอยู่ใน DNA ของมนุษย์ แต่ของต่างๆบนโลกนี้กำลังจะเปลี่ยนและมันจะเปลี่ยนอย่างแน่นอน
คำถามคือวันที่การเปลี่ยนแปลงมาถึง การเปลี่ยนแปลงนั้นจะ “เกิดขึ้น” โดยเรา หรือการเปลี่ยนแปลงนั้นจะ “กระทำ” กับเรา
เมื่อเราคิดได้แบบนี้แล้ว ผมเชื่อว่าทุกคนจะเปลี่ยน แต่เราต้องทำให้บริบทมันเหมาะสมที่จะเปลี่ยนด้วย
แล้วบริบทที่เหมาะสมที่จะเปลี่ยนคืออะไร?
ผมคิดว่าวันนี้ไม่มีรูปแบบในการบริหารธุรกิจไหนที่เหมาะกับการรับมือการเปลี่ยนแปลงเท่าการบริหารแบบสตาร์ทอัพอีกแล้ว นั้นหมายความว่าเราต้องบริหารบริษัทอายุ 69 ปีนี้ ด้วยวิธีคิดแบบสตาร์ทอัพซึ่งมันเป็นสิ่งที่น่ากลัวมาก ที่ว่าน่ากลัวเพราะว่าเราไม่เคยทำมาก่อน
ถามว่ายากไหม ผมต้องตอบเลยว่าโคตรยาก แต่ยากแค่ไหนก็ต้องทำ ถามว่าทำไมต้องทำ ให้กลับไปอ่าน 3 ข้อข้างบน
ถ้าหากเรามองสตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จมากๆ มีปัจจัยอะไรร่วมกัน เราจะพบว่า
พวกเขามาอยู่ในตลาดที่ถูกต้อง ด้วยสินค้าหรือบริการที่ถูกต้อง แถมมาในเวลาที่ถูกต้องอีกด้วย
ซึ่งแน่นอนเบื้องหลังมันคือการทดลองหาคำตอบมานับครั้งไม่ถ้วน และทดลองในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัดมากๆด้วย
สตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จมากๆยังเกือบผูกขาดตลาดที่ตัวเองอยู่อีกด้วย และถึงยังไม่ผูกขาด ก็จะมีพลังงานที่ดันให้เกิดการผูกขาดขึ้นได้ (ยกตัวอย่างล่าสุดกรณีข่าวการควบรวมกิจการของแอปพลิเคชันแชร์จักรยาน (Bike Sharing) ยักษ์ใหญ่ของจีนอย่าง Mobike และ Ofo ที่แม้วันนี้จะยังไม่เป็นจริงแต่นักลงทุนหลายคนอยากให้เกิด เพราะทำงานร่วมกันดีกว่าแข่งกันเยอะ
คำว่าผูกขาดเวลาพูดในบริบทของประเทศไทยมันจะฟังดูเป็นความหมายลบๆหน่อย แต่จริงๆแล้วผูกขาดนั้นถ้าอยู่บนการแข่งขันที่แฟร์ก็ไม่ได้ถือว่าแย่ครับ เพราะการมีอำนาจทางตลาด ย้ำว่าในสภาวะการแข่งขันที่แฟร์ แปลว่าคนที่ผูกขาดนั้นทำอะไรบางอย่างได้ดีกว่าคนอื่นมากๆจึงครองตลาดของตัวเองได้ ซึ่งเป็นเรื่องที่ดีด้วยซ้ำ เช่นที่เดียวกับกูเกิ้ลเป็นแบบกูเกิ้ลทุกวันนี้ได้เพราะ ระบบการค้นหาของกูเกิ้ลนั้นดีกว่าคนอื่นจริงๆ ซึ่งสุดท้ายผลประโยชน์ก็จะตกอยู่กับผู้บริโภคครับ
ลองดูอย่าง Nespresso เคยทำตลาดกาแฟแคปซูลได้ดีกว่าคนอื่นมากๆเรียกว่าไม่เห็นฝุ่นก็ว่าได้ก็ทำให้แบรนด์นี้ครองตลาดโลกแบบผูกขาดมาได้หลายปี จนตอนนี้คนอื่นเริ่มพัฒนา Nepresso ก็เริ่มถูกกินส่วนแบ่งตลาดกันไป นี่คือความจริงของโลก ถ้าหาก Nepresso ต้องการกลับมาอยู่ในสถานะสูงสุดเหมือนเดิม ก็ต้องพยายามพัฒนาตัวเองต่อไปให้ทิ้งคนอื่นอีกครั้ง
แบรนด์และตลาดแบบนี้มีเยอะมากครับ และไม่ใช่บริษัทชั่วร้ายแบบที่เรานึกภาพบริษัทที่พ่วงท้ายคำว่า ผูกขาด ตามมาด้วย ยกตัวอย่างเช่น Lego ก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่เราพอจะบอกได้ว่าในตลาดของเขาแทบไม่มีคู่แข่ง แต่วันนึงก็โดยคู่แข่งจากตลาดอื่นเข้ามาเรียกว่าเล่นเอาเป๋ไปเลย แต่ในที่สุดด้วยการเปลี่ยนแปลงตัวเองครั้งใหญ่ วันนี้ Lego ก็เริ่มกลับมายืนได้อย่างแข็งแรงอีกครั้ง
ของที่ไม่มีใครลอกเลียนแบบได้
บริษัทชั้นเยี่ยมนั่นจะมุมานะและพยายามสร้างบางอย่างที่ไม่มีใครสามารถลอกเลียนแบบ ได้ไม่ว่าจะเป็น เทคโนโลยี แบรนด์ หรือแม้แต่เรื่องราว
โดยของเหล่านั้นที่ถูกสร้างขึ้นมาต้องมีคุณค่ากับผู้บริโภคด้วย
เราอาจจะคิดว่ามันยากมากที่จะสร้างของที่ไม่มีใครเลียนแบบได้ ซึ่งในความเป็นจริง ความคิดนี้เป็นเพียงแค่ภาพลวงตาเท่านั้น เพราะทุกวันนี้ยังมีธุรกิจทั้งเล็กทั้งใหญ่สร้างของที่คนก๊อปปี้ไม่ได้ หรือ ก๊อปปี้ได้ยากมากออกมาแทบทุกวัน เพราะฉะนั้นเราต้องตั้งวิธีคิดเรื่องนี้ให้ถูกตั้งแต่ต้นเลย
ในความเป็นจริงแล้ว โลกของเรายังมีปัญหาและความไร้ประสิทธิภาพรอให้แก้อีกมากมายและเรื่องเหล่านี้ต่างเป็นโอกาสทางธุรกิจอีกเยอะ เพียงแต่เราต้องใช้ความพยายามในการหาเท่านั้นเอง
และนี่คือความลับที่ซ่อนอยู่หลายมุมของหลายธุรกิจ ถ้าหากเราทุ่มเทพลังเพื่อหาความลับนี้เราจะโตแบบแนวดิ่ง แต่ถ้าไม่ เราก็จะเป็นแค่ผู้เล่นที่โตได้แบบแนวราบเท่านั้น (หรืออาจจะไม่โตแล้วตายไปเลยก็ได้) ซึ่งเราก็อาจจะพออยู่ได้ไปอีก 2-3 ปี แต่อีก 5-10 ปีล่ะ? การเติบโตแบบแนวราบจะยังทำให้เราอยู่ได้หรือเปล่า?
ยกตัวอย่างบริษัทระดับโลกอย่าง HP ครั้งนึงในช่วงยุค 90 เคยเป็นบริษัทแถวหน้า ด้านเทคโนโลยี และมีสินค้าที่มีนวัตกรรมเหนือกว่าคู่แข่งออกมาตลาดอย่างต่อเนื่องตั้งแต่เครื่องปรินท์สี เครื่องปรินท์แบบออลอินวัน เครื่องแฟกซ์ และเครื่องซีรอกซ์ในเครื่องเดียวกันซึ่งตอนที่มันออกมาเป็นไอเดียที่ใหม่มากๆ
แต่พอเข้าช่วงยุค 2000 ก็ค่อยถอยออกจากการเป็นแถวหน้าของการเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยี ทำให้สินค้าดูไม่ต่างจากคู่แข่งจนมูลค่าบริษัทลดไปกว่าครึ่ง
เพราะฉะนั้นนี่คือเกมระยะยาวเราต้องวิ่งและไม่หยุดวิ่ง มันคือการวิ่งมาราธอนแบบไม่หยุดครับ
ผลกำไร
เรื่องผลกำไร โดยเฉพาะมุมมองต่อผลกำไรระยะสั้นก็อาจจะต้องเปลี่ยนไปด้วยเช่นกัน
การพยายามตามหาการพัฒนาแนวดิ่ง สิ่งที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้คือการลงทุนที่อาจจะไม่ได้ผลตอบแทนมาในช่วงแรก แต่เราต้องพยายามเข้าใจว่า คุณค่าของบริษัทนั้นไม่ได้อยู่ที่กำไรในวันนี้ แต่คือความสามารถในการทำกำไรทั้งหมดในอนาคตรวมกัน
ดังนั้นหากเราต้องเลือกระหว่างบริษัทที่มีกำไรสูงอยู่วันนี้แต่อยู่ในภาวะธุรกิจอัสดง (sunset business) และศักยภาพในการเติบโตต่ำ กับบริษัทที่วันนี้อาจจะยังกำไรไม่สูงมาก แต่ศักยภาพในการเติบโตสูงมาก ผมขอเลือกอย่างหลังแน่นอนครับ ทำแล้วสนุกกว่าเยอะครับ
ในหนังสือเล่มนี้ ปีเตอร์ ธีล ได้กล่าวถึง Paypal ไว้คล้ายๆอย่างตอนปี 2001 ที่เขาคำนวณมูลค่าบริษัทแล้วพบว่ามูลค่าของ Paypal เกือบทั้งหมดจะมาอยู่ในกำไรที่จะเกิดขึ้นอีก 10 ปีให้หลัง
แต่แน่นอนเราก็ต้องการบริษัทที่ทำกำไรเช่นกัน ปีเตอร์ ธีล บอกว่าวิธีที่ดีที่สุดคือไม่ว่าจะเริ่มอะไร เริ่มเล็กๆแล้วค่อยๆขยาย โดยต้องเข้าใจก่อนว่าเราไม่ต้องการขายให้กับทุกคน เราแค่ต้องการขายให้กับลูกค้าของเราเท่านั้น มันจึงจำเป็นมากที่เราต้องเลือกลูกค้าของเราให้ถูก โดยวิธีการเลือกลูกค้าให้ถูกก็คือต้องเลือกอย่างเจาะจงและแคบที่สุด ถ้าพิถีพิถันขั้นตอนนี้มากๆ การยึดครองตลาดส่วนนี้ของเราก็จะไม่ยากเกินไป
เมื่อเรายึดหัวหาดในตลาดของเราได้แล้ว เราก็จะค่อยสามารถขยายไปตลาดที่กว้างขึ้นได้
วัฒนธรรมองค์กร
อีกสิ่งหนึ่งที่เราจะให้ความสำคัญอย่างมากคือ การสร้างวัฒธรรมองค์กร ที่แข็งแรงขึ้นกว่าเดิม เราจะสร้างทีมที่แข็งแรง ผ่านกระบวนการการสื่อสาร และโครงสร้างทื่ถูกสร้างมาเพื่อสร้างบริบทที่ดีที่สุดเพื่อให้ทีมทำงานได้ดีที่สุด และสำคัญมากต้องไม่ลืมว่าสินค้าของเราไม่สามารถขายตัวเองได้เลย ทีมของเราคือคนที่ทำให้ของพวกนั้นขายได้ ผู้บริหารทุกคนต้องนึกถึงเรื่องนี้ไว้เสมอ
ก่อนที่เราจะเดินทางเข้าสู่การวางแผนธุรกิจต่างๆอย่างจริงจังของปี 2018 สิ่งที่เราควรถามตัวเองก่อนก็คือ
1. คำถามเรื่อง “วิศวกรรม”
เราสามารถสร้างของที่มีเทคโนโลยีแบบที่เราอยากได้จริงๆหรือเปล่า เทคโนโลยีที่เราคุยกันในห้องประชุม พอไปทำจริงมันจะทำได้ไหม ถ้าทำไม่ได้ เราจะหาใครมาทำให้ได้ หรือเราต้องไปแผนสอง
อย่าลืมว่าถ้าหากเราจะปล่อยสินค้าที่ขายด้านเทคโนโลยี ม้นจะต้องดีกว่าคนอื่นเยอะมาก ไม่ใช่แค่เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นแค่เล็กน้อย
2. คำถามเรื่อง “เวลา”
ตอนนี้เป็นเวลาที่เหมาะสมในการออกสินค้าหรือยัง บางอย่างเป็นของที่ดีมากๆแต่มาผิดเวลาก็แป้กได้เหมือนกันครับ
3. คำถามเรื่อง “การขึ้นเป็นผู้นำตลาด”
เราจะสามารถยึดครองตลาดของเราได้ไหม แม้ว่ามันจะเป็นตลาดไม่ใหญ่ก็ตาม (large share of small market) ด้วยวิธีคิดแบบนี้จะทำให้หลุดกับดักของสงครามราคาและอะไรต่างๆที่เป็นเรื่องแย่ๆของตลาดที่เป็นน่านน้ำสีแดง (red ocean) และอื่นๆอีกมากมาย
4. คำถามเรื่อง “คน”
ทีมเราพร้อมไหม เรามีคนที่มีความรู้ความสามารถไหม ที่สำคัญที่สุดคือทัศนคติดีพร้อมจะสู้กับหนทางที่ยากและกดดันสุดๆ (แต่มาพร้อมกับผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ถ้าสำเร็จ) หรือไม่
5. คำถามเรื่อง “การกระจายสินค้า”
เราจะส่งของที่เราคิดขึ้นมาให้กับลูกค้าได้อย่างไรให้มีประสิทธฺภาพที่สุด ในหลายครั้ง การกระจายสินค้านี่แหละเป็นตัวสร้างความไร้ประสิทธิภาพของระบบนิเวศเลย ลองนึกถีงกรณีของวอร์บี้ พาร์เคอร์เป็นตัวอย่างได้
6. คำถามเรื่อง “ความทนทาน”
ความสามารถในการแข่งขันของเราจะยืนระยะได้ยาวแค่ไหน จะมีใครเข้ามาแย่งตลาดของเราไหม แล้วเขาจะทำได้ง่ายไหม อะไรคือแผนการรับมือของเรา
7. คำถามเรื่อง “ความลับ”
สิ่งที่เรามองเห็นเป็นสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็นจริงๆหรือเปล่า เราได้ยืนยันไอเดียนี้กับลูกค้าลึกพอหรือยัง แล้วเราแน่ใจแล้วใช่ไหมว่ายืนยันถูกกลุ่ม บริษัทที่ประสบความสำเร็จต่างมองเห็นโอกาสที่คนอื่นมองไม่เห็น และที่สำคัญ มองเห็นถูกที่ด้วย
สิ่งที่พวกเราต้องมี
เพื่อเป็นการสรุปก่อนที่เราจะเริ่มเข้าสู่การเริ่มลงมือออกสินค้าและบริการต่างๆ ตามแผนที่วางเอาไว้ เราต้องเข้าใจก่อนว่าเรากำลังเดินทางเข้าสู่ยุคที่ตื่นเต้นและน่ากลัวในเวลาเดียวกัน ถ้าหากเราอยากจะอยู่รอดได้ผมเชื่อว่านี่คือสิ่งที่พวกเราต้องมี
1. เชื่อว่าเราสามารถพัฒนาได้อย่างต่อเนื่อง
เลขาธิการสหประชาชาติคนปัจจุบันบอกว่า ความสำคัญของการเรียนรู้ในอนาคตไม่ใช่การเรียนรู้เพื่อที่จะรู้ว่าจะทำอะไรอย่างไร (not how to learn to do things) แต่เป็นการเรียนรู้วิธีที่จะเรียนรู้ (to learn how to learn) ซึ่งผมเชื่อว่านี่คือคุณสมบัติข้อแรกๆที่จะทำให้เราอยู่รอดในยุคนี้ได้ครับ
2. ความท้าทายยิ่งใหญ่ยิ่งดี
ความใหญ่ของความท้ายทายเหมือนกับเชื้อเพลิง ยิ่งมันเยอะเท่าไร เราจะยิ่งไปได้ไกลเท่านั้น หนึ่งในทีมของ อีลอน มักส์ เคยบอกไว้ว่า “คุณจะไม่ได้ไปดาวอังคารกับพวกอ่อนหัด” (You don’t get to Mars with a bunch of softies)
3. อย่ายอมแพ้
นับจากวันนี้งานจะยากขึ้นเรื่อยๆ แต่อย่าลืมว่าความยากง่ายของงานมาจาก ตัวงาน 20% และมาจากความรู้สึกของเราต่องานนั้น 80% ถ้าเราไม่ยอมแพ้ ไม่มีอะไรยากเกินไปครับ
หากเรามีคุณสมบัติเหล่านี้ครบ ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้นในอนาคต ผมเชื่อว่าเราจะก็ผ่านไปได้ และไม่ใช่แค่ผ่านไปได้ แต่เราจะเติบโตและเป็นผู้นำด้วยครับ
เขียนไว้ที่ปารีส 12 พย 2017 ระหว่างรอขึ้นเครื่อง TG 931 กลับกรุงเทพ
