วัฒนธรรมแห่งการเปลี่ยนแปลง

รูปภาพจาก Number 24 x Shutterstock.com
มีเวลาไม่เยอะอยากอ่านสั้นๆ
  • สามสิ่งที่ต้องวัดในการทำธุรกิจคือ ความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจของทีมงาน และกระแสเงินสด และที่สำคัญคือวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมจะปรับเปลี่ยน
  • การบริหารงานยุคปัจจุบันในล้วนเป็นการบริหารการเปลี่ยนแปลงทั้งสิ้น
  • นักกลยุทธ์ด้านการเปลี่ยนแปลงกล่าวว่าเราจะทำให้องค์กรมีวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงได้โดยโฟกัสเป้าหมายที่สำคัญ กำหนดระยะเวลาให้สั้น เพื่อกระตุ้นให้ทีมงานอยู่ในสภาวะแวดล้อมที่ตื่นตัวตลอดเวลา
  • การบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มตั้งแต่สถานการณ์ยังไม่บังคับ ไม่เช่นนั้นจะเรียกว่าการจัดการภาวะวิกฤต

เราพูดเรื่องการเปลี่ยนแปลงบ่อยจนผมแทบจะคิดชื่อบทความไม่ออกเวลาจะเขียนเรื่องนี้แล้ว เพราะมันเริ่มจะซ้ำๆกันหมดแล้ว 🙂

แจ็ค เวลซ์ (Jack Welch) หนึ่งในผู้บริหารที่ได้รับการยอมรับว่าเก่งที่สุดคนหนึ่งของโลกเคยกล่าวไว้ว่า “The three most important things you need to measure in a business are customer satisfaction, employee satisfaction, and cash flow.”

สามสิ่งที่สำคัญที่สุดที่คุณต้องวัดในการทำธุรกิจคือ ความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจของทีมงาน และกระแสเงินสดแจ็ค เวลซ์

สิ่งที่น่าสนใจคือทุกวันนี้ สามอย่างที่ว่านี้เปลี่ยนแปลงเร็วมากๆจนบางทีธุรกิจปรับตัวตามไม่ทัน และแน่นอนคนที่ปรับตัวตามไม่ทันก็ยากที่จะอยู่ต่อในธุรกิจได้ 

พี่โจ้ ธนา เธียรอัจฉริยะ รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานการตลาด (Cheif Markerting Officer) ของธนาคารไทยพานิชย์ และเป็นผู้ใหญ่ที่ผมให้ความเคารพมากที่สุดท่านนึง เคยกล่าวไว้ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะเกิดขึ้นเร็วมากๆในยุคนี้ และอาวุธที่สำคัญที่สุดในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงคือวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมจะปรับตัวเสมอ

ผมชอบมากเลยครับ เพราะผมเชื่อว่าก่อนที่เราจะเริ่มคิดเรื่องการลงทุนในเทคโนโลยี การลงทุนในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ฯลฯ เราต้องเริ่มลงทุนกับการปรับทัศนคติของคนในองค์กรให้ “พร้อมรบและรับมือ” กับการเปลี่ยนแปลงเสียก่อน

บริหารความเปลี่ยนแปลง

โรเบิร์ต เอช. เชฟเฟอร์ (Robert H. Schaffer) เคยเขียนไว้ในฮาร์วาร์ดบิสซิเนสรีวิว (Harvard Business Review) ว่า “ทั้งหมดของการจัดการ คือ การบริหารความเปลี่ยนแปลง” (All Management is Change Management)

ถ้าหากเราลองพิจารณาการบริหารงานยุคปัจจุบันดูดีๆแล้วเราจะพบว่าในทุกมุมขององค์กรคือการบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) ทั้งสิ้น 

ตั้งแต่การเพิ่มยอดขาย การเปลี่ยนนโยบายเรื่องบุคลากร การหาโมเดลธุรกิจใหม่ การเพิ่มประสิทธิภาพ การลดต้นทุน การออกสินค้าใหม่ รวมไปถึงกระทั่งการควบรวมกิจการ เหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นการบริหารการเปลี่ยนแปลงท้ังหมด ยังคิดไม่ออกว่าอะไรที่ไม่ใช่เลย (แม้แต่เรื่องกฏหมายหรือบัญชียังใช่เลย)

แต่ตอนนี้ดูเหมือนว่าเรามีการยกเอา “การเปลี่ยนแปลง” แยกออกมาต่างหาก เสมือนหนึ่งว่าองค์กรมีเวลาที่ทำงาน “ปรกติ” และทำงานเพื่อ “การเปลี่ยนแปลง” ซึ่งพอเป็นแบบนี้มันมักจะมีสองเหตุการณ์เกิดขึ้นครับ คือ

  1. มีคนจำนวนหนึ่งโฟกัสการเปลี่ยนแปลงไปที่การมองหาแต่สิ่งใหม่ๆเข้ามา โดยลืมมองไปว่าบางทีนวัตกรรมจริงๆแล้วอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงสิ่งเดิมให้ดีขึ้นต่างหาก
  2. เนื่องจากมีทัศนคติแยกระหว่างงาน “ปรกติ” และ งานเพื่อ ”การเปลี่ยนแปลง” จึงไม่แปลกที่จะมีคนส่วนนึงต่อต้าน เพราะไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงและรู้สึกว่างานเยอะขึ้นด้วย

วิธีการคิดที่ว่ามาทั้งสองข้อนี่แหละครับที่จะต้องถูกเปลี่ยนแปลงก่อน ผู้นำต้องไม่มอง “การเปลี่ยนแปลง” เป็นเพียงแค่การทำกิจกรรมอะไรบางอย่างที่ “ชั่วคราว” แต่ต้องมองการเปลี่ยนแปลงเป็น “หัวใจ” สำคัญในการบริหารองค์กร พูดให้ง่ายกว่านั้นก็คือผู้นำต้องสามารถนำวัฒนธรรมที่พร้อมและกระตือรือร้นที่จะยอมรับ หาทาง และค้นคว้าที่จะเปลี่ยนแปลง ใส่เข้าไปในการทำงาน “ตลอดเวลา” นั่นเองครับ

จอห์น คอตเลอร์ (John Kotter) อาจารย์ของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และนักกลยุทธ์ด้านการเปลี่ยนแปลง เคยกล่าวว่าไว้ว่าเราต้องทำองค์กรให้มี “วัฒธรรมแห่งการเปลี่ยนแปลง”

เราจะเปลี่ยนองค์กรให้กลายเป็นองค์กรที่มี “วัฒนธรรมแห่งการเปลี่ยนแปลง” ได้อย่างไร?

คำตอบคือเลิกเสียเวลาเป็นเดือนๆไปกับการวางแผนการเปลี่ยนแปลง แต่ให้เริ่มมาโฟกัสเลยว่ามีเป้าหมายสำคัญอะไรที่เรายังทำไม่เสร็จบ้าง ให้ทีมย่อยเป้าหมายเหล่านั้นให้เล็กลงและกำหนดระยะเวลาให้สั้น หลังจากนั้นให้ทีมคิดกระบวนการทำงานใหม่ๆ และเรียนรู้จากกระบวนการนั้น (อย่างเช่นการทำ Sprint ก็เป็นตัวอย่างที่ดีครับ)

การกำหนดระยะเวลาให้สั้น

การกำหนดระยะเวลาให้สั้น เช่น หนึ่งเดือนนั้นเพียงพอที่จะทำให้เราเรียนรู้และเข้าใจถึงวิธีการทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายได้ ในขณะเดียวกันระยะเวลาที่สั้นนี้จะกระตุ้นในทีมงานอยู่ในสภาวะแวดล้อมที่ “ตื่นตัว” ตลอดเวลา

ตัวอย่างเช่น แกรี่ เคปแลน (Gary Kaplan) ประธานของ เอ็กซ์แอล แคทลิน (XL Catlin) ซึ่งเป็นบริษัทประกันภับที่มีพนักงานเกือบ 8,000 คน เริ่มต้นทำงานจากเขียน
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (strategic goal) ที่เป็นเป้าหมายใหญ่ๆของบริษัทก่อน หลังจากนั้นก็แบ่งโปรเจคออกเป็นโปรเจคย่อยระยะสั้นแล้วเรียกมันว่า “โครงการค้นหาผลลัพธ์” (result-seeking project)

ซึ่งในแต่ละโปรเจคย่อยระยะสั้นนี้ มีเป้าหมายเพื่อบรรลุจุดประสงค์ของเป้าหมายใหญ่ โดยโปรเจคย่อยเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อให้ทีมงานสามารถทดลองกับนวัตกรรมใหม่ๆได้ เมื่อพวกเขาได้ทดสอบไอเดียและเรียนรู้จากมัน ทีมงานก็จะหาวิธีการทำงานใหม่ และวิธีการทำงานใหม่ๆนี้ก็จะกลายเป็นโครงสร้างใหม่ในการทำงานของบริษัท และเปลี่ยนแปลงปรับตัวพัฒนาไปเรื่อยๆโดยไม่หยุด

ทุกปี เอ็กซ์แอล แคทลิน มี “โครงการค้นหาผลลัพธ์” ประมาณ 50 โปรเจค เรียกได้ว่ามันเป็นวิถีชีวิตในการทำงานของที่นี่ การทำงานรูปแบบนี้ทำให้บริษัทสามารถสร้างรายได้เพิ่มเติมได้มากกว่า 1,000 ล้านดอลล่าห์สหรัฐเลยทีเดียว จากการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในมุมต่างๆขององค์กรไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มการขาย หรือการลดต้นทุน ซึ่งมาจากการทดสอบไอเดีย และเปลี่ยนวิธีการทำงานของหลายๆคน

มีความเชื่ออยู่อย่างนึงครับว่าถ้าอยากให้การเปลี่ยนแปลงมันอยู่ในวัฒนธรรม และ “ ง่าย” สำหรับคนในองค์กร เราต้องเริ่มทำตั้งแต่สถานการณ์มันยังไม่บังคับ ค่อยๆปรับทัศนคติที่ถูกต้องเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเข้าไปให้ทุกคนทีละน้อย 

ถ้าทำโดยเรายังไม่โดนสถานการณ์บังคับเราเรียกว่า “การบริหารความเปลี่ยนแปลง” แต่ถ้าทำโดยเราโดนสถานการณ์บังคับอันนี้เราเรียกว่า “การจัดการภาวะวิกฤต” 

ซึ่งอันหลังนี่ยากกว่าเยอะ คนจะต่อต้านมากกว่า เหนื่อยกว่า ค่าใช้จ่ายสูงกว่า และที่สำคัญโอกาสสำเร็จต่ำกว่าอันแรกเยอะครับ 

มีคำพูดหนึ่งที่ผมชอบมากและผมเขียนแปะไว้หน้ากระจกเลยครับ มันเป็นคำพูดของ พอล กิบบอนส์ (Paul Gibbons) นักเธุรกิจและนักเขียนชาวอังกฤษที่กล่าวไว้ว่า
“People who appear to be resisting change may simply be the victim of bad habits. Habit, like gravity, never takes a day off”

คนที่มีท่าทีต่อต้านการเปลี่ยนแปลง อาจเป็นตกเป็นเหยื่อของนิสัยแย่ๆ เหมือนแรงดึงดูดที่ไม่มีวันหยุดพอล กิบบอนส์

(harvard business review ฉบับเต็มไปตาม link นี้เลยครับ http://bit.ly/2iGrRbs )