เมื่อไม่นานที่ผ่านมาผมได้เจอเพื่อนเก่าสองคนในเวลาไล่เลี่ยกัน เรื่องที่คุยก็คงหนีไม่พ้นเรื่องของผลกระทบจาก COVID-19 กับธุรกิจที่ทั้งสองคนทำอยู่
คนแรกเป็นเจ้าของโรงแรม มีโรงแรมอยู่ในหลายจังหวัด ซึ่งเป็นจังหวัดท่องเที่ยวทั้งสิ้น ก่อนหน้านี้ต้องบอกว่าธุรกิจไปได้ดีมาก ซึ่งแน่นอนว่าช่วงที่ผ่านมาก็ได้รับผลกระทบไปเต็มๆ แต่ก็ยังพอจะประคองธุรกิจไปได้จากการที่โรงแรมส่วนใหญ่ไม่ไกลจากกรุงเทพมหานครมากนัก
ผมถามว่า แล้วตอนช่วงที่ Lockdown หนักๆ หรือแม้แต่ช่วงนี้ที่ลูกค้าส่วนใหญ่ก็จะแน่นเฉพาะวันหยุด แล้วเงินที่หาได้พอเลี้ยงพนักงานกับจ่ายค่า operation cost อื่นๆ เหรอ
เพื่อนผมหัวเราะแล้วตอบว่า ไม่พอหรอก แต่ที่รอดมาได้เพราะสามารถกู้เงินจากธนาคารได้ อย่างตอนนี้ก็กู้เงินสดมาเก็บไว้เฉยๆ และด้วยดอกเบี้ยที่ต่ำ ต้นทุนเลยถูกไปด้วย
เพื่อนผมบอกว่า เงินก้อนนี้จะเก็บเอาไว้ เผื่อว่าถ้าเกิดอะไรขึ้นอีกจะได้มีเงินสดเลี้ยงบริษัทไปได้ ระหว่างรอนักท่องเที่ยวกลับมา
พูดง่ายๆ ก็คือ กู้เงินมาประกันความเสี่ยงในอนาคต แล้วดอกเบี้ยก็เหมือนค่าเบี้ยประกันนั่นเอง
เพราะอย่างที่เราทราบกันดีว่า เงินสดเปรียบเสมือนเส้นเลือดใหญ่ ถ้าหยุดไหลเมื่อไรตายสถานเดียว
ตราบใดที่ยังมีกระแสเงินสดในมือ จะขาดทุนก็ยังอยู่ได้
คนที่สองเป็นเจ้าของร้านอาหารซีฟู้ดขนาดกะทัดรัด ในจังหวัดท่องเที่ยวแห่งหนึ่งที่ไกลจากกรุงเทพฯ พอสมควร
ร้านของเพื่อนผมคนนี้แม้จะไม่ใหญ่ แต่อาหารอร่อย ราคาดีงาม ธุรกิจก่อน COVID-19 จึงถือว่าดีมากไม่ต่างจากเพื่อนคนแรก
เพื่อนผมคนนี้ชอบทำและชอบทานอาหารมาก ทำร้านอาหารนี้มาเป็น 10 ปี รักไม่ต่างจากลูกเลย
เมื่อโควิดมาถึง แน่นอนว่าลูกค้าหายไปเกือบหมด แม้ตอนนี้ก็ยังไม่กลับมาเหมือนเดิม
เพื่อนผมบอกด้วยน้ำเสียงหมดอาลัยตายอยากว่า เพิ่งตัดสินใจปิดร้านเมื่อเดือนที่แล้ว เพราะว่าเงินเก็บเกือบทั้งหมดในชีวิตที่มี เอามาใช้เพื่อประคับประคองร้าน เดือนๆ หนึ่งขาดทุนมโหฬาร คงทำต่อไปไม่ไหวแล้ว
สิ่งที่แตกต่างจากเพื่อนคนแรกคือ เพื่อนคนนี้ไม่สามารถเข้าถึงแหล่งเงินกู้ของสถาบันการเงินได้ กระแสเงินสดที่ขาดหายไปจึงเป็นสาเหตุที่ต้องปิดกิจการ
สิ่งที่เกิดขึ้นกับเพื่อนผมคนที่สองคือแผลเป็นทางเศรษฐกิจ (Scarring Effect) และอาจจะกลายเป็นแผลเป็นในใจไปด้วย
ทั้งสองคนนี้เป็นที่ทำงานหนักทั้งคู่ ธุรกิจก่อน COVID-19 ก็ไปได้ดีทั้งคู่ แต่ด้วยแค่โอกาสในการเข้าถึงเงินทุนไม่เท่ากัน ทำให้คนหนึ่งรอด และอีกคนไม่รอด เรื่องนี้จึงน่านำมาคิดต่ออย่างยิ่งว่าทางออกของปัญหานี้คืออะไร
ธุรกิจ SMEs นั้นถือเป็นกลจักรสำคัญทางเศรษฐกิจอย่างมาก ข้อมูลจาก ILO ในประเทศ OECD ที่มีรายได้สูงธุรกิจ SMEs นั้นเป็นถึง 61% ของ GDP
ในขณะที่ประเทศรายได้ปานกลาง ธุรกิจ SMEs ก็สร้าง GDP ราว 40%
และวิกฤตครั้งนี้ SMEs ก็โดนหนักที่สุด ดังนั้น หากไม่มีการวางแผนที่ดี แผลเป็นทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นกับ SMEs ก็จะรุนแรงและยาวนานมาก
วิกฤตครั้งนี้ไม่เหมือนวิกฤตครั้งอื่น เพราะการล็อกดาวน์ครั้งใหญ่ทั่วโลกนั้นทำให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจชะงักงันพร้อมกันเกือบทั้งโลก กิจกรรมการผลิตที่หยุดชะงักพร้อมกับรายได้และกำลังซื้อที่ลดลงรุนแรงทำให้ลุกลามเป็นวิกฤตทางเศรษฐกิจทั่วโลก ซึ่งในครั้งนี้มีลักษณะพิเศษคือเป็นวิกฤตคู่ทั้งด้านอุปทานและอุปสงค์พร้อมกัน (Twin supply-demand shocks)
ซึ่งกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (International Monetary Fund: IMF) ประเมินว่าเศรษฐกิจโลกปี 2563 จะหดตัวที่ร้อยละ 3 โดยจะต่ำสุดในไตรมาสที่ 2 และเลวร้ายที่สุดนับแต่ Great Depression ในคริสต์ทศวรรษ 1930
ถือเป็นครั้งแรกที่ทั้งประเทศเศรษฐกิจหลักและประเทศกำลังพัฒนาเข้าสู่ภาวะถดถอยพร้อมกัน โดยมีการประเมินมูลค่าความเสียหายต่อเศรษฐกิจโลกในปี 2563 และ 2564 ไว้สูงถึงกว่า 9 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งใหญ่กว่าเศรษฐกิจของญี่ปุ่นและเยอรมนีรวมกันเสียอีก
ขณะที่องค์การการค้าโลก (World Trade Organization: WTO) ประเมินว่าปริมาณการค้าโลกจะหายไปถึง 1 ใน 3 เทียบกับปีก่อน
แม้ว่าตอนนี้จะมีข่าวดีเรื่องวัคซีนมาบ้าง แต่เหล่านักวิชาการยังกังวลว่า หากสถานการณ์ยืดเยื้อก็จะทำให้ธุรกิจและครัวเรือนขาดสภาพคล่องอย่างรุนแรง จนถึงขั้นเกิดปัญหาผิดนัดชำระหนี้ในวงกว้าง อาจมีความเสี่ยงที่จะกลายเป็นวิกฤตทางเงินร่วมด้วย หรือเป็น “Triple Economic Shock” ซึ่งไม่เคยเกิดขึ้นในประวัติศาสตร์โลก และคงไม่มีใครอยากให้เกิดขึ้น
ในขณะเดียวกันสถานการณ์เศรษฐกิจไทยเองก็ไม่สู้ดีนัก ส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะว่าเรามีปัญหาเรื่องเศรษฐกิจมาตั้งแต่ก่อนวิกฤตแล้ว แม้สถานการณ์โควิดเริ่มคลี่คลายลงในหลายประเทศ แต่ดัชนีตลาดหุ้นไทยยังไม่สามารถฟื้นตัวกลับสู่ระดับก่อนโควิด สวนทางกับในหลายประเทศที่แม้จะยังเผชิญกับสถานการณ์โควิดที่รุนแรงกว่าไทย แต่ตลาดหุ้นกลับฟื้นตัวขึ้นอย่างรวดเร็วกว่า โดยเฉพาะตลาดหุ้นในเศรษฐกิจที่มีพัฒนาการทางเทคโนโลยีในระดับสูง ทั้งสหรัฐฯ จีน ญี่ปุ่น เกาหลี หรือไต้หวัน
สำหรับไทย SMEs มีสัดส่วนคิดเป็นร้อยละ 43 ต่อ GDP และเป็นแหล่งจ้างงานหลักของประเทศ โดยแรงงานใน SMEs ไทย มีจำนวนกว่า 14 ล้านคน ส่วนใหญ่อยู่ในภาคการค้าและบริการ ซึ่งเป็นภาคส่วนที่ได้รับผลกระทบโดยตรง
ดังนั้น ภาคธุรกิจของไทยจึงต้องปรับตัวอย่างมาก โดยเฉพาะ SMEs ในขณะเดียวกัน ก็ต้องการความช่วยเหลือจากภาพรัฐด้วยเช่นกัน โดยที่ผ่านมารัฐบาลและ ธปท.จะออกมาตรการตาม พ.ร.ก. การช่วยเหลือทางการเงินแก่ SMEs ที่ได้รับผลกระทบจาก COVID-19 มาแล้วเช่น
การเลื่อนชำระเงินต้นและดอกเบี้ย 6 เดือนให้กับ SMEs ที่มีวงเงินสินเชื่อไม่เกิน 100 ล้านบาท โดยไม่ถือว่าเป็นการผิดนัดชำระหนี้และไม่เสียประวัติข้อมูลเครดิต และสินเชื่อเงื่อนไขผ่อนปรน (soft loans) แก่ SMEs ที่มีวงเงินสินเชื่อไม่เกิน 500 ล้านบาท อัตราดอกเบี้ยร้อยละ 2 ต่อปี นาน 2 ปี วงเงินรวม 5 แสนล้านบาท โดยรัฐบาลจะรับภาระดอกเบี้ย 6 เดือนแรกให้
นอกจากนี้ มีการให้สินเชื่อใหม่หรือสินเชื่อเพิ่มเติมผ่านสถาบันการเงินเฉพาะกิจของรัฐสำหรับลูกหนี้ SMEs วงเงินรวม 3.96 แสนล้านบาท
ซึ่งในส่วนนี้ก็ช่วยบรรเทาวิกฤตนี้ไปได้บางส่วน เพราะของเหล่านี้คือ “โอกาส” ในการต่อลมหายใจของธุรกิจทั้งสิ้น
นอกจากการช่วยเหลือแล้ว ที่ผ่านมาเรายังได้เห็นการพยายามปรับตัวของธุรกิจต่างๆ ในประเทศไทย ด้วยหลากหลายวิธีการ ไม่ว่าจะเป็นรายใหญ่หรือรายย่อย
เช่น ธุรกิจร้านอาหาร อย่าง ‘Penguin Eat Shabu’ ร้านชาบูที่ไม่สามารถเปิดบริการในนั่งทานได้ ก็ปรับกลยุทธ์ใหม่ด้วยบริการ Delivery แถมหม้อชาบู ซึ่งสร้างรายได้และช่วยให้จัดการกับของสดที่ต้องสต็อกไว้ได้อย่างดี รวมถึงยังเป็นการใช้พนักงานชุดเดิมที่เคยเสิร์ฟอาหารให้เปลี่ยนมาส่ง delivery แทน ทำให้ยังรักษาพนักงานส่วนใหญ่ไว้ได้อีกด้วย
และไม่ใช่แค่การปรับตัวของธุรกิจรายย่อยเท่านั้น ในความเป็นจริงแล้วเรายังได้เห็นการปรับตัวจากธุรกิจขนาดใหญ่ด้วยเช่นกัน
หนึ่งในนักธุรกิจที่ผมชอบฟังวิสัยทัศน์ของท่านมากๆ คือ คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน CEO AP THAILAND ซึ่งผมติดตามมาตลอด
ต้องบอกว่า AP Thailand ในฐานะธุรกิจอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่ก็ได้รับผลกระทบไม่แพ้กัน แต่ด้วยการปรับตัวอย่างมากทำให้ AP สร้างเซอร์ไพรส์ให้ตลาดได้อย่างไม่น่าเชื่อ กับตัวเลขรายได้และกำไรที่โตขึ้นอย่างน่าแปลกใจ เพราะตัวเลข 9 เดือนที่ผ่านมาปรากฏส่วนของกำไรมากถึง 3,280 ล้านบาท ซึ่งถือว่าสูงกว่ากำไรทั้งปีของปี 2562 หรือรายได้รวมกว่า 35,180 ล้านบาท โตสวนกระแสอย่างมาก
ถ้าเรามาดูในรายละเอียดจะพบว่า AP Thailand มีการปรับแผนการดำเนินงานโดยในช่วงไตรมาสแรก ได้เปลี่ยนมาเปิดตัวสินค้าใหม่จากคอนโดมิเนียมมาเป็นบ้านเดี่ยวและทาวน์โฮมรวมทั้งสิ้น 39 โครงการ มูลค่ารวม 41,820 ล้านบาท และเปลี่ยนการสื่อสารให้สอดคล้องกับ product mix ใหม่นี้ด้วย
สิ่งที่เราสามารถเรียนรู้ได้จากเรื่องนี้คือการวาง Mindset ขององค์กรสำคัญมาก เพราะในสภาพวิกฤตแบบนี้ เราไม่สามารถยึดติดกับวิธีคิดเดิมๆ แล้วหวังว่าวิกฤตจะดีขึ้นได้ การเปลี่ยนที่รวดเร็วจึงสำคัญมาก เพราะทุกอย่างมีจำกัดทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็นเวลาหรือเงินสด
เพาะการปรับการขายจากคอนโดมาเป็นบ้านเดี่ยวและทาวน์โฮมทั้งหมด ไม่ใช่เรื่องง่าย ถ้าคนในองค์กรไม่พร้อมใจกันเปลี่ยน mindsetเรื่องนี้จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้
นอกจากนี้ ยังมีอีกหนึ่งเรื่องที่คุณอนุพงษ์เล่าแล้วผมคิดว่าน่าสนใจมากคือเรื่องของ “การสื่อสาร”
ในช่วงเวลาวิกฤตแบบนี้การสื่อสารสำคัญมาก พนักงานต้องรู้ถึงสถานะของบริษัท เพื่อที่จะไม่ตื่นตระหนกและเป็นการ empower ให้พนักงานทราบว่าตนเองมีส่วนช่วยให้องค์กรรอดได้อย่างไร เป้าหมายองค์กรคืออยู่เพื่ออะไร คือต้องสื่อสารให้ขับเคลื่อนให้พนักงานมี mindset ที่จะสู้ภายใต้เป้าหมายเดียวกัน
คุณอนุพงษ์ยังบอกอีกว่าวิกฤตครั้งนี้ทำให้ดีมานต์ในธุรกิจเปลี่ยน พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยน ผู้นำต้องรู้จักการอยู่ให้ได้ ไปให้เป็น โดยสิ่งแรกที่ผู้นำควรทำคือ การสำรวจตัวเอง และประเมินสถานการณ์รอบด้าน สิ่งที่เสนอให้กับลูกค้าวันนี้ยังตอบโจทย์เขาอยู่ไหม อย่าหลอกตัวเองว่าเดี๋ยววิกฤตก็ผ่านไป
เพราะทุกครั้งที่วิกฤตเกิด กติกาในสังคมก็จะเปลี่ยน ธุรกิจจะไปต่อได้ต้องวิ่งกลับไปที่ลูกค้า หาให้เจอว่าเขายังเห็นคุณค่าของสิ่งที่เรานำเสนออยู่ไหม ถ้าไม่ใช่แล้วอะไรที่เขาต้องการ หรือต้องขยายไปหากลุ่มลูกค้าใหม่ ถ้าไม่ใช่อย่าฝืนทำต่อ ให้ปรับและเปลี่ยน อย่าลืมเวลาและเงินสดวิ่งไปเรื่อยๆ
ท้ายที่สุดคุณอนุพงษ์ก็ได้พูดไว้ว่า ไม่ว่าตอนจบของหนังเรื่องนี้จะออกมาเป็นอย่างไร สิ่งสำคัญที่ทำจะพยุงองค์กรให้เดินต่อไปได้คือกรอบความคิดของผู้นำและพนักงาน วิกฤตเกิดเราทำทุกอย่างเหมือนเดิมไม่ได้ ต้องเรียนรู้ที่จะอยู่ให้ได้ และไปให้เป็นในแบบของตัวเอง
การจะผ่านวิกฤตครั้งนี้ไปได้ ตัว SMEs เองก็ต้องปรับตัวอย่างมาก ภาครัฐก็ต้องยื่นมือเข้ามาช่วยเหลือ เพื่อเพิ่ม “โอกาส”ด้วย และถ้าเราทำควบคู่กันไปแล้ว ผมเชื่อจริงๆ ครับว่าเราจะรอด
เรื่องนี้ทำให้ผมนึกถึงคำพูดของ Richard Branson ที่ว่า
“Every success story is a tale of constant adaption, revision and change.”
“ทุกเรื่องราวของความสำเร็จคือการร้อยเรียงกันของการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนมุมคิด และ การเปลี่ยนแปลง”
